Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010

Abschlussbericht

Autoren: Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler

Zürich: ETH-Bibliothek 2011

ISBN: 978-3-909386-17-8

DOI: 10.3929/ethz-a-006481716

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek 11

Abbildung 2-1: Projektorganisation Grobkonzept 13

Abbildung 2-2: Projektschritte Grobkonzept 15

Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung 17

Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009) 18

Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung 20

Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix) 21

Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept 23

Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept) 24

Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept) 24

Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 – Organigramm 26

Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 – Prozesslandkarte 26

Abbildung 5-3: Organisationsvariante 2 – Organigramm 27

Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte 27

Abbildung 5-5: Organisationsvariante 3 – Organigramm 28

Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 – Prozesslandkarte 28

Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm 29

Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte 29

Abbildung 5-9: IST-Organisation: Organigramm 30

Abbildung 5-10: IST-Organisation: Prozesslandkarte 30

Abbildung 6-1: Organigramm ETH-Bibliothek (Stand: April 2010) 35

Abbildung 6-2: Prozesslandkarte, Stand 01. Januar 2011 36

Abbildung 7-1: Ablauf- und Terminplanung 38

Abbildung 8-1: Projektorganisation Phase Detailkonzept 39

Abbildung 9-1: Haupt- und Teilprozesse 43

Abbildung 9-2: Prozessmanagementplattform 44

Abbildung 9-3: Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek 45

Abbildung 9-4: Entwicklung des Prozessmanagements (während des Projekts Reorganisation 2010) 47

Abbildung 10-1: Rollenkonzept Produktmanagement 50

Abbildung 10-2: Flussdiagramm Produktmanagement 52

Abbildung 10-3: Veränderung Produktgruppen 2 und 3, 2009-2010 53

Abbildung 11-1: Produkt-Lebenszyklus 54

Abbildung 11-2: Screenshot vom Ideenpool im Intranet der ETH-Bibliothek 56

Abbildung 11-3: Liste Produktideen (Auszug) 57

Abbildung 11-4: Innovationsprozess der ETH-Bibliothek 58

Abbildung 11-5: Die sechs Phasen des Vorgehensmodells Systemadaption 60

Abbildung 11-6: Screenshot der Projektmanagementplattform 61

Abbildung 11-7: Auszug aus der Liste des Projekt-Controllings 62

Abbildung 12-1: Organigramm der ETH-Bibliothek, Stand 01.04.2011 63

Abbildung 12-2: Funktionsbeschrieb im Intranet (Beispiel Finanzen und Controlling) 64

Abbildung 12-3: Aufgabenbeschrieb: Beispiel Betriebsmanagement 64

Abbildung 12-4: Funktionendiagramm der ETH-Bibliothek (Ausschnitt) 66

Abbildung 12-5: interne Regelkommunikation (Ausschnitt) 67

Abbildung 12-6: Elektronisches Organisationshandbuch der ETH-Bibliothek (Auszug) 68

Abbildung 13-1: Evolutionäre und revolutionäre Phasen der Unternehmensentwicklung (nach Rüegg-Stürm) 70

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen 22

Tabelle 5-1: Bewertungskriterien 31

Tabelle 5-2: Variantenbewertung 32

Tabelle 5-3: Gegenüberstellung der Varianten 3 und 4 33

Tabelle 8-1: Verantwortlichkeitsmatrix Phase Detailkonzept 40

Tabelle 10-1: Produktsteckbrief (Vorlage) 51

Tabelle 14-1: Strategische Ziele Reorganisation 71

Management Summary

Die ETH-Bibliothek als grösste Bibliothek der Schweiz ist nicht nur zentrale Hochschulbibliothek für die ETH Zürich sondern auch nationales Zentrum für naturwissenschaftliche Information.

Wie wohl die meisten Hochschulbibliotheken weltweit ist die ETH-Bibliothek mit einem ständigen Wandel in ihrem Umfeld konfrontiert. Bedingt durch die technische Entwicklung verändern sich das Verhalten und die Erwartungen der Nutzer. Da die ETH-Bibliothek schon seit längerer Zeit einen besonderen Schwerpunkt im Bereich des elektronischen Informationsangebotes setzt, ist sie von diesen Veränderungen besonders stark betroffen. Gleichzeitig ist die ETH-Bibliothek bestrebt, ihren Kunden stets innovative und modernste Lösungen und Dienstleistungen anzubieten. Im Rahmen des Projekts Reorganisation 2010 sollte nun eine optimale Organisationsform entwickelt werden, die den Anforderungen einer fortschrittlichen Bibliothek mit höchsten Qualitätsansprüchen in einer sich stetig verändernden Umwelt gerecht wird.

Um dem Projekt eine klare Richtung vorzugeben, wurden auf Basis der strategischen Ziele der ETH-Bibliothek sechs spezifische Ziele für das Projekt Reorganisation 2010 entwickelt. Der Fokus lag dabei vor allem auf den Kunden, den Produkten und den Prozessen der ETH-Bibliothek. Mit der Entwicklung eines entsprechenden Produktportfolios und der Prozesslandkarte wurde so die Basis für mögliche Organisationsformen geschaffen.

Nach einer weiteren Detaillierung der zwei favorisierten Varianten hat sich der Auftraggeber für eine neue Organisationsform entschieden und zusammen mit der Personalchefin der ETH-Bibliothek die neuen Führungskräfte bestimmt. Die neue Struktur trat per 1. Juni 2010 in Kraft, und in ihr wurden bis Ende 2010 die zentralen inhaltlichen Fragen bearbeitet. Namentlich wurden die Grundlagen für das Prozess- und das Produktmanagement geschaffen. Weiter wurden die Aufgaben und Kompetenzen der Organisationseinheiten und der Gremien sowie der Informationsfluss innerhalb der Bibliothek definiert und in einem Organisationshandbuch intern publiziert.

Der vorliegende Bericht informiert über die Vorgehensweise im Projekt sowie die eingesetzte Methodik und präsentiert die wichtigsten Ergebnisse. Dazu gehören neben der neuen Organisationsstruktur mit ihren Gremien auch die Konzepte für Prozess-, Produkt-und Innovationsmanagement.

An der Erarbeitung der Konzepte und der Formulierung grösserer Abschnitte waren mehrere Personen beteiligt: Andreas Kirstein (Leiter Medien- und IT-Services ETH-Bibliothek) zeichnet insbesondere für die Kapitel zum Prozessmodell und zum Prozessmanagement verantwortlich und gemeinsam mit Maja Werfeli (Projektbüro ETH-Bibliothek) für den Abschnitt zum Projektmanagement. Marco Balocco (Firma Berinfor) hat einen wesentlichen Beitrag zu den Kapiteln Projektorganisation und zum Organisationsmodell geleistet. Die Einleitung wiederum basiert auf einem internen Dokument aus der Feder von Dr. Christine Bärtsch (Öffentlichkeitsarbeit ETH-Bibliothek), und die Strategie greift auf Vorarbeiten von Dr. Wolfram Neubauer (Direktor ETH-Bibliothek) zurück, der als Auftraggeber dem ganzen Projekt Pate gestanden hat. Dieser Bericht ist somit Ergebnis intensiver Teamarbeit, wofür sich die Autoren ganz herzlich bedanken.

Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler

Einleitung

Über die ETH-Bibliothek

Die ETH-Bibliothek[1] , gegründet 1855, ist die grösste wissenschaftliche Bibliothek der Schweiz und eine der führenden technisch-naturwissenschaftlichen Bibliotheken in Europa. In ihrer primären Rolle ist die ETH-Bibliothek die zentrale Hochschulbibliothek der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich.[2] Zudem erfüllt sie die Funktion eines schweizerischen Zentrums für technische und naturwissenschaftliche Information. Sie sorgt für die Informationsversorgung der Mitarbeitenden und Studierenden der ETH Zürich, des naturwissenschaftlich-technisch interessierten Publikums und von Firmen in der Schweiz.

Daraus leiten sich die wichtigsten Aufgaben wie folgt ab:

•  Beschaffung, Aufbereitung und Vermittlung von wissenschaftlichen Informationen bzw. Informationsressourcen in elektronischer und gedruckter Form

•  Vorhalten und Ausleihe von gedruckten Medien aller Art

•  Vermittlung des Zugangs zu Informationen und Medien, die nicht Teil der eigenen Sammlung sind

•  Entwicklung von Recherchemitteln und Zugriffsmöglichkeiten auf elektronische Angebote

•  Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten

•  Langfristige Sicherung von gedruckten und elektronischen Medien

•  Koordination der Informationsarbeit an der Hochschule

•  Information, Schulung, Weiterbildung der Hauptnutzergruppen und (untergeordnet) der Öffentlichkeit

•  Entwicklung und Betrieb von technischen (elektronischen) Applikationen

•  Koordination der Arbeit aller kulturhistorischen Sammlungen und Archive an der ETH Zürich

Die Sammelgebiete der Bibliothek entsprechen den Fachgebieten von Lehre und Forschung an der Hochschule und umfassen die Bereiche Architektur, Bau-, Ingenieur- und Naturwissen-schaften, Mathematik sowie Management- und Sozialwissenschaften. Auch zu zentralen Forschungs- und Entwicklungsbereichen der Schweizer Industrie werden entsprechende Informationen bereitgestellt. Die Geistes- und Sozialwissenschaften sind lediglich mit den wichtigsten Quellen vertreten.[3]

Das Informations- und Bibliothekssystem der ETH Zürich ist ein komplexes, mehrschichtiges Gebilde. Einer grösseren Zahl von dezentralen Instituts- und Departementsbibliotheken steht dabei eine zentrale ETH-Bibliothek gegenüber, wobei die konkrete Kooperation auf unterschiedlichen Ebenen erfolgt.

Die zentrale ETH-Bibliothek, die sogenannte Hauptbibliothek der ETH Zürich,

•  umfasst etwa 90–95 % des gesamten Medienbestandes der Hochschule,

•  übernimmt die Lizenzierung aller elektronischen Informationsprodukte,

•  beschafft in grossem Umfang wissenschaftliche Monographien,

•  betreibt mit dem Wissensportal den zentralen Anlaufpunkt für Informationsfragen,

•  betreibt eine Vielzahl von elektronischen Diensten für die ganze Hochschule und

•  ist die Koordinationsstelle an der Hochschule für alle Fragen im Kontext Informationsbeschaffung.

Hinsichtlich der formalen und organisatorischen Anbindung der dezentralen Bibliotheken an die ETH-Bibliothek lassen sich drei unterschiedliche Typen identifizieren. Der erste Typus, sogenannte Spezialbibliotheken (also etwa die Baubibliothek für das Departement Architektur), ist organisatorisch komplett in die Hauptbibliothek integriert. Beim zweiten Typus handelt es sich um assoziierte Bibliotheken (Bibliothek Erdwissenschaften, Grüne Bibliothek), die organisatorisch und logistisch von der Hauptbibliothek betrieben werden, bei denen jedoch die finanziellen Ressourcen sowohl vom Departement als auch von der ETH-Bibliothek erbracht werden.[4] Details werden dabei jeweils über schriftliche Vereinbarungen geregelt. Die dritte Variante besteht aus jenen Departementsbibliotheken, die in keinerlei organisatorischem Kontakt zur ETH-Bibliothek stehen und komplett vom jeweiligen Departement finanziert werden (etwa das Departement Chemie).

Die Reorganisation 2010 wurde von der Bibliotheksleitung beschlossen und mit eigenen Ressourcen der ETH-Bibliothek durchgeführt. Entsprechend wurden nur die Hauptbibliothek und die ihr angeschlossenen Spezialbibliotheken und assoziierten Bibliotheken in die Arbeiten mit einbezogen. Im Quervergleich mit anderen Reorganisationsprojekten, sei es innerhalb der Hochschule, in anderen Bibliotheken oder an anderen Hochschulen, erscheint diese Ausgangslage als ziemlich speziell: die Reorganisation erfolgte auf Eigeninitiative ohne äusseren Druck und nicht im Auftrag einer übergeordneten Behörde. Entsprechend standen nicht konkrete Sparziele im Fokus, sondern die Effizienzsteigerung und Optimierung bisheriger Abläufe. Letztlich ging es darum, die ETH-Bibliothek fit für die Zukunft zu machen. Aus Sicht der beigezogenen externen Berater war diese Ausgangslage einmalig, zumal auch von Seiten der Kunden kein Bedarf an Erneuerung oder Veränderung angemeldet wurde. Die Kundinnen und Kunden der ETH-Bibliothek äussern sich in Umfragen und im Feedback grundsätzlich sehr positiv über die Qualität der Dienstleistungen.

Strategie der ETH-Bibliothek

Dem Projekt Reorganisation übergeordnet sind die vier strategischen Schwerpunkte der ETH-Bibliothek aus dem Jahre 2008. Im Fokus stehen dabei die Aspekte Integration, Education, Publication und Archiving (siehe Abbildung 1-1 ).

Abbildung 1-1 : Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek

Integration heterogener Informationsangebote

Die ETH-Bibliothek soll von ihren Zielgruppen als der wichtigste Informationslieferant wahr-genommen werden. Ihre Angebote enthalten möglichst alle relevanten Informationsquellen und vermitteln diese in nutzerfreundlicher Form. Ziel ist die Bereitstellung eines zentralen Einstiegspunktes für alle Kunden, über den diese direkten Zugriff auf alle für sie relevanten Informationen enthalten. Umgesetzt wird dieses Konzept durch den Aufbau des Wissensportals, welches darüber hinaus auch als interaktive Kommunikationsplattform zwischen der Bibliothek und ihren Kunden dienen soll.[5]

trailer_wissensportal_4-3a-2.movTrailer zum Wissensportal (Quicktime Movie)

Education, Information Literacy

Die ETH-Bibliothek sorgt nicht nur für die zielgruppenspezifische Information hinsichtlich ihrer Angebote, sondern vermittelt auch Informationskompetenz an Studierende und Mitarbeitende der Hochschule. Hierfür werden geeignete Methoden entwickelt, die möglichst in die Curricula der Hochschule integriert werden sollen. Bei der Erarbeitung von E-Learning-Inhalten zur Schulung der Informationskompetenz wird mit den entsprechenden Stellen an der ETH Zürich eng zusammengearbeitet.

Publication

Die ETH-Bibliothek geht davon aus, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei der Publikation ihrer Forschungsergebnisse zusehends auf Unterstützung durch die Hochschule angewiesen sind. Der weitere Ausbau des Dokumentenservers E-Collection[6] als Publikationsplattform im Sinne einer von der Hochschule getragenen Strategie des Open Access ist dabei eines der Standbeine. Daneben spielen für das Hochschulranking auch verlässliche Daten über die Publikationstätigkeit der Hochschulangehörigen eine zentrale Rolle. Mit dem Dienst ETH E-Citations leistet die Bibliothek einen wichtigen Beitrag für die Positionierung der ETH Zürich in der weltweiten Hochschullandschaft.[7]

Archiving

Sowohl bei den born digital-Dokumenten, als auch bei den digitalisierten Printinformationen muss sichergestellt werden, dass künftige Nutzer auch langfristig Zugriff behalten. Bei der elektronischen Langzeitarchivierung wird mit kompetenten Partnern inner- und ausserhalb der Hochschule zusammengearbeitet. Hierbei werden Konzepte zur verlustfreien Archivierung und für den langfristig gesicherten Zugriff auf die Informationen und auf Primär- bzw. Forschungsdaten entwickelt und umgesetzt.

2. Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept)

2.1.  Ausgangslage

Auslöser der Reorganisation war die Erkenntnis, dass die Veränderungen in der wissenschaftlichen Informationsversorgung und die rasante Entwicklung der Informationstechnologien eine klarere Positionierung der ETH-Bibliothek und eine Optimierung der organisatorischen Struktur notwendig machten.

Gerade für wissenschaftliche Bibliotheken verändern sich die Randbedingungen sehr schnell, noch verstärkt in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern. Die Kunden wünschen in erster Linie den direkten Zugriff auf eine möglichst breite Palette elektronischer Informationen. Diese sollen unabhängig von Zeit und Ort genutzt werden können, weshalb die traditionelle Benutzung vor Ort tendenziell abnimmt. Auch die mit den gedruckten Medien verbundenen Dienstleistungen gehen entsprechend zurück. Wie die meisten Bibliotheken war die ETH-Bibliothek in ihrer internen Struktur und in den Arbeitsabläufen aber noch stark an der traditionellen Informationsvermittlung ausgerichtet.

Die als notwendig erachteten Anpassungen der internen Geschäftsprozesse und Kerndienstleistungen sollten Basis für eine benutzerfreundliche, moderne und innovative ETH-Bibliothek mit ebensolchen Dienstleistungen im Rahmen der digitalen Bibliothek werden.

2.2.  Strategische Ziele der Reorganisation

In einem ersten Schritt wurden die Ziele der Reorganisation definiert. An diesen Zielen sollten sich die Arbeiten im Projekt ausrichten, und an diesen sollte dann auch die resultierende neue Aufbauorganisation gemessen werden.

Insgesamt wurden sechs strategische Ziele definiert:

Nr.

Strategisches Ziel

SZ1

Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informationsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der digitalen Bibliothek.

SZ2

Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaftlicher Informationen genutzt.

SZ3

Die ETH-Bibliothek verfolgt die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie systematisch und prüft sie auf ihre Anwendbarkeit.

SZ4

Die ETH-Bibliothek kennt die Bedürfnisse ihrer Kunden.

SZ5

Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert.

SZ6

Die ETH-Bibliothek fördert ihre Mitarbeitenden mit gezielten Weiterbildungsangeboten und bietet interessante und zukunftsgerichtete Arbeitsplätze.

Tabelle 2-1: Strategische Ziele Reorganisation

Schwerpunkte sollten also die konsequente Umstellung auf digitale Informationsversorgung sowie die Etablierung kundenfreundlicher, innovativer Dienstleistungen sein. Die Realisierung dieser neuen Produkte und Schwerpunkte sollte durch die Steigerung der Effizienz und Freigabe von Ressourcen ermöglicht werden, die bisher in eher traditionellen Bereichen lokalisiert waren. Damit verbunden ist die Weiterbildung von Mitarbeitenden, damit diese die geforderten neuen Aufgaben übernehmen können.

Eine neue Organisationsform sollte den für die Umsetzung der Ziele geeigneten strukturellen Rahmen bilden.

2.3.  Projektorganisation Grobkonzept

Die in Abbildung 21 aufgeführte Projektorganisation erarbeitete das Grobkonzept während eines Zeitrahmens von ca. sechs Monaten. Bei einzelnen Themen wurde das Projektteam zusätzlich von den Bereichs- und Gruppenleitungen der ETH-Bibliothek unterstützt.

Abbildung 2-2: Projektorganisation Grobkonzept

Anmerkungen zur Projektorganisation

•  Der Auftraggeber ist die höchste Projektinstanz und hat in seiner Funktion als Direktor der ETH-Bibliothek den Vorsitz über das Change Board. Der Auftraggeber trifft damit die grundlegenden Entscheidungen hinsichtlich Vorgehen, Organisation, Personal, Budget und Kommunikation.

•  Das Change Board gleicht in seiner Rolle einem Steuerungsausschuss. Es ist für die Abnahme der wichtigsten Projektergebnisse verantwortlich und ist teilweise auch an der inhaltlichen Erarbeitung beteiligt.

•  Die operative Projektleitung (oPL) ist für die Zielerreichung des Gesamtprojektes sowie für die inhaltliche Erarbeitung der Ergebnisse verantwortlich. Auch die Vorbereitung sowie die Pflege und Aufbereitung der Instrumente ist Aufgabe der oPL. Die beiden Projektleiter erfüllten zudem die Rolle des Prozess-, bzw. des Produktmanagers.

•  Die oPL und das Change Board treffen sich 14-tägig zu regulären Fortschrittsmeetings. Allfällige Workshops werden ad hoc durchgeführt.

Die Projektorganisation überschnitt sich in weiten Teilen mit der Linienorganisation. So lag die Projektleitung bei zwei Bereichsleitern, die parallel weiterhin ihre Führungsaufgaben in der Linienorganisation wahrzunehmen hatten. Die Einbindung interner Führungskräfte in die Projektleitung, die ja im Falle einer Umstrukturierung direkt betroffen sind, ist grundsätzlich nicht unproblematisch. Durch die Festlegung der Rollen im Projekt und klare Verantwortlichkeiten wurde diesem Risiko begegnet. So wurde beschlossen, dass die operative Projektleitung an den Personalentscheiden nicht beteiligt ist. Diese blieben Aufgabe des Direktors und der Personalchefin. Auch der Entscheid für die Organisationsvariante blieb alleinige Kompetenz des Auftraggebers, sprich des Direktors der ETH-Bibliothek.

Eine externe Beratungsfirma unterstützte die operative Projektleitung in erster Linie methodisch. Die im Hochschulbereich, aber bislang nicht im Bibliotheksbereich tätige Firma Berinfor zeichnete für konkrete Vorgehensweise im Produkt- und Prozessmanagement verantwortlich und lieferte auch Vorschläge für Organisationsvarianten.

2.4.  Information und Einbezug der Mitarbeitenden

Die Tatsache, dass nur zwei von ursprünglich sieben Bereichsleitungen in der Projektleitung und im Steuerungsgremium vertreten waren, sorgte naturgemäss für gewisse Spannungen innerhalb des Führungsgremiums. Durch regelmässige Information der Führungskräfte und der Mitarbeitenden konnte dem entgegen gewirkt werden.

Die Information über die laufenden Arbeiten im Projekt Reorganisation erfolgte in der alle zwei Wochen stattfindenden Bereichsleitungssitzung. Hier wurde jeweils in einem festen Traktandum über den aktuellen Stand berichtet. Zudem wurde im internen Newsletter, der alle ein bis zwei Monate erscheint, eine Rubrik „Reorganisation 2010“ eingerichtet. Der Direktor persönlich informierte die gesamte Belegschaft in einer Informationsveranstaltung zu Beginn des Projekts über das Vorhaben und im April 2010 über die beschlossenen Veränderungen. In einem internen Blog nahm er ausserdem zu einigen wichtigen Phasen des Projekts Stellung. Weiter berichtete die Projektleitung an der internen Führungskräftetagung vor den rund 30 Mitarbeitenden mit Vorgesetztenfunktion im November 2009 und 2010 über den Stand des Projekts und insbesondere über das methodische Vorgehen.

Das gesamte Projekt folgte einem Top-Down-Ansatz, doch erhielten die Bereichsleitungen mehrfach Gelegenheit zur Mitwirkung und Mitbestimmung. So wurden die strategischen und die operativen Ziele des Reorganisationsprojekts in der Bereichsleitungssitzung diskutiert und verabschiedet. Auch die Verabschiedung und Gewichtung der Kriterien zur Bewertung der Organisationsvarianten oblag den Bereichsleitungen.

Zur Bewertung des Produktportfolios wurden alle Führungskräfte der ETH-Bibliothek im Rahmen einer Umfrage mit einbezogen, indem ihnen die Liste der Kernprodukte zur Bewertung vorgelegt wurde. Zudem konnten sie die Trends der einzelnen Produkte bewerten und Stellung zur Vollständigkeit des Produktkatalogs nehmen.

2.5.  Ablaufplanung Grobkonzept

Das gewählte Vorgehen für die Entwicklung der zukünftigen Organisation wird in den folgenden Kapiteln abgebildet und anhand von Abbildung 22 dargestellt. Im Ganzen wird zwischen den Phasen Grobkonzept und Detailkonzept (Umsetzung) unterschieden.

Im Grobkonzept wurden die Voraussetzungen für eine neue Organisation der ETH-Bibliothek geschaffen. Der grundsätzliche Aufbau, sowie die entscheidende Strategie und die zukünftigen Führungskräfte wurden auf der Basis von mehreren Entwicklungsschritten, Bewertungen und Analysen bestimmt.

Das Vorgehensmodell sah vor, dass zunächst die Strategie der ETH-Bibliothek verbindlich definiert werden sollte. Auf dieser Grundlage konnten dann die Produkte analysiert und bewertet werden. In einem nächsten Schritt wurden die Prozesse, die zu den Kernprodukten führen, herausgearbeitet. Zusammen mit den Mangement- und Supportprozessen entstand so die neue Prozesslandkarte der ETH-Bibliothek. Aus diesen Vorgaben wurden anschliessend mehrere Organisationsvarianten mit unterschiedlichen Schwerpunkten entwickelt.

Die Organisationsvarianten wurden gewichtet und nach definierten Kriterien bewertet. Schliesslich fällte der Direktor gemeinsam mit der Personalchefin den Entscheid für die favorisierte Variante und besetzte die Führungspositionen.

Abbildung 2-3: Projektschritte Grobkonzept

2.6.  Operative Ziele und Teilprojekte

Im Rückblick erscheint das Vorgehen konsistent und gradlinig. Tatsächlich wurde die Methodik im Verlauf des Projekts mehrmals an die Erkenntnisse aus den Vorarbeiten angepasst. In einer frühen Phase definierte die Projektleitung auf der Grundlage der strategischen Ziele 31 operative Ziele. Diese beinhalteten die wichtigsten Fragen, die durch die Reorganisation geklärt werden sollten. Daraus leitete man dann 31 Teilprojekte ab und bestimmte für jedes eine Projektleitung. Diese beschrieben die Ziele und das Vorgehen bei der Umsetzung in einer Projektskizze. Die Teilprojekte wiesen untereinander Abhängigkeiten auf und sollten zeitlich gestaffelt gestartet werden. Einzelne Teilprojekte wurden schon im Frühjahr 2009 lanciert, wie z.B. die Erstellung eines Sammlungsprofils, die Analyse des Produktportfolios oder das Projekt Digitales Magazin.

Die grosse Zahl der Teilprojekte erschwerte jedoch eine effiziente Steuerung des Gesamtprojekts. In der Folge beschloss das Change Board, das Projekt Reorganisation in die Phasen Grobkonzept und Detailkonzept aufzuteilen. In der Phase Grobkonzept sollten die zentralen Themen, die für die Einrichtung einer neuen Organisationsstruktur unabdingbar waren, geklärt werden: das Produktportfolio, die Prozesslandkarte, die Organisationsstruktur sowie die Bestimmung der Führungskräfte. Zu diesem Zeitpunkt entstand das oben beschriebene Vorgehensmodell. Die Projektleitung überarbeitete und verschlankte in der Folge die Liste der Teilprojekte. So wurden einige der Ziele im Rahmen der Linienaufgaben (und nicht mehr als Projekt) weiter verfolgt, andere Teilprojekte konnten frühzeitig abgeschlossen werden.

3. Produktportfolio

Es war ein bewusster Entscheid, sich im Rahmen des Reorganisationsprojekts zunächst mit den Produkten der ETH-Bibliothek zu befassen. Die Überlegungen zur Reorganisation sollten beim Output, also bei der Kundensicht beginnen. Auch terminologisch bedeutete die Verwendung des Begriffs Produkt anstelle der Begriffe Angebot oder Dienstleistung eine Abkehr von traditionellen Vorstellungen. Der Unterschied zwischen Produkt und Angebot entspricht ungefähr demjenigen zwischen Kunde und Benutzer. Vor einigen Jahren setzte sich auch in der Bibliothekswelt allmählich die Einsicht durch, dass man es mit Kunden zu tun hat. Hinter diesem Begriff steht eine eigene Philosophie, die den Bibliotheksnutzer nicht mehr als Bittsteller oder Störfaktor, der von der eigentlichen bibliothekarischen Arbeit ablenkt, zu betrachten hilft. Ähnlich vermittelt auch der Begriff Produkt eine zumindest für Bibliotheken neue Sichtweise. Ein Bibliotheksangebot muss nicht hinterfragt werden – es wird angeboten und kann vom Benutzer genutzt werden, wenn dieser will. Ein Produkt hingegen wird aktiv angeboten und muss gepflegt werden. Es muss in eine Produktpalette integriert werden. Und wenn es nicht genutzt wird, muss man die Gründe analysieren und es eventuell aufgeben. Mit dem Produktansatz kommt also eine neue Sichtweise in die Bibliothek, die ihren Ausdruck in einem gepflegten Produktportfolio findet, das den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht.

Methodisch konnte die Analyse des Produktportfolios auf Arbeiten im Bereich IT-Dienste zurückgreifen. Hier wurde schon im Vorfeld im Rahmen des Projekts Change IT eine umfassende Analyse des Serviceportfolios durchgeführt. Diese wiederum basierte auf dem Framework ITIL.[8]

3.1.  Kundengruppen der ETH-Bibliothek

Grundsätzlich stehen die ETH-internen Kunden im Mittelpunkt, doch versteht sich die ETH-Bibliothek weiterhin als öffentliche Bibliothek, als Schweizer Nationalbibliothek für technische Literatur, die besonders für die technische Informationsversorgung der Schweizer Industrie eine wichtige Rolle spielt.

Die Kundengruppen wurden im Rahmen eines Workshops mit Beteiligung von Vertretern verschiedener Departemente der ETH Zürich für das Projekt Wissensportal erarbeitet und dann für das Produktportfolio überarbeitet.

Aufgrund der hohen Anzahl der ursprünglich definierten Kundengruppen wurde eine Verdichtung zu vier Kundensegmenten vorgenommen (siehe Abbildung 31).

Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung ergibt sich aus der Differenzierung von „Vor Ort Kunden“ und „Remote Kunden“. Erstere nutzen das Angebot der ETH-Bibliothek in den Räumlichkeiten der Hauptbibliothek, der Spezialbibliotheken und -sammlungen, der angegliederten Sammlungen und damit der gesamten Infrastruktur. Die Remote-Kunden nutzen sämtliche elektronischen Dienstleistungen der ETH-Bibliothek, unabhängig von ihrer aktuellen Umgebung. Damit kann jeder in unterschiedlichen Rollen sowohl Vor Ort- als auch Remote-Kunde sein.

Firmenkunden aus der Schweiz

externe Kunden

externe Kunden

technisch interessierte Öffentlichkeit

Schweizer Schüler

Historisch interessierte Wissenschaftler

externe Wissenschaftler aus STM

Alumni der ETH Zürich

Alumni

Studienanfänger und Bachelor ETH Zürich

Studierende

interne Kunden

Masterstudierende und Jungforscher

Lehrende/Dozierende der ETH Zürich

Forschende, Dozenten

erfahrene Forscher der ETH Zürich

Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung

3.2.  Kernprodukte der ETH-Bibliothek

Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen ist der wichtigste Aspekt bei der Festlegung des Produktportfolios. Als zusätzliches Element kommen die Kernkompetenzen der Bibliothek hinzu. Die Frage, was die Bibliothek und ihre Mitarbeitenden gut können, wird im Rahmen der SWOT-Analyse gestellt und beantwortet. Produkte, die auf den Stärken der Bibliothek beruhen, dürften von hoher Qualität und damit für Kunden besonders attraktiv sein. Zudem dienen sie dazu, sich von der Konkurrenz abzugrenzen.

Bei der Liste der Kernprodukte der ETH-Bibliothek wurde diskutiert, ob nicht die Spezialsammlungen und die Spezialbibliotheken auch als Produkte zu betrachten seien. Es wurde jedoch beschlossen, hier keine eigenen Produkte zu definieren. Die Spezialbibliotheken kann man in Analogie zu Wirtschaftsunternehmen als Filialen verstehen, in denen die Produktpalette nahe beim Kunden angeboten wird. Die Spezialsammlungen wiederum können als Marken betrachtet werden, unter deren Label bestimmte Dokumente und Dienstleistungen angeboten werden.

Die Analyse des IST-Zustandes ergab, dass die ETH-Bibliothek über ihre Homepage oder vor Ort insgesamt rund 135 verschiedene Produkte anbietet.

Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009)

Diese sehr grosse Zahl wurde in acht Produktgruppen gegliedert und auf 34 Kernprodukte verdichtet. Damit gewann die Liste eine gewisse Übersichtlichkeit. Für die ETH-Bibliothek liessen sich folgende Kernprodukte abbilden:

1.  Bereitstellung von Informationsressourcen

•  Ausleihe von Büchern und Zeitschriften

•  Post- und Kurierversand

•  Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften

•  Angebot von E-Books

•  Bereitstellung von Fachdatenbanken, bibliographische Datenbanken (z.T. mit Volltexten)

•  Angebot von elektronischen Kopien und Dokumentenversand (Subito, DOD, E-Books on demand, Fullservice)

•  Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen (Fernleihe, interbibliothekarischer Leihverkehr)

•  Digitalisierung eigener Bestände

2.  Aufbereitung und Vermittlung von Informationen

•  Online-Publikation von Beständen (virtuelle Ausstellungen, Einstein Online, Porträt des Monats, Spezialsammlungen Digital)

•  Information nach Sachgebieten (Tutorials, Neuerwerbungen)

•  Ausstellungen

•  Führungen

3.  Angebot von Recherchemitteln

•  Wissensportal

•  OPAC

•  Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS)

•  Recherche nach Archivdokumenten (Archivdatenbank Online)

4. Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten

•  ETH E-Collection (Dokumentenserver)

•  DOI-Vergabe

•  ISBN-Vergabe

•  ETH E-Citations (Hochschulbibliografie)

5.  Sicherung und Archivierung

•  Archivierung von Dokumenten der Hochschule und von Professoren (Archive und Nachlässe) sowie von bekannten Persönlichkeiten (Max Frisch-Archiv, C.G. Jung Archiv)

•  Archivierung von Fotos der ETH-Einheiten (physisch: Bildarchiv; elektronisch: E-Pics)

•  Digitaler Datenerhalt

6. Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten

•  InfoCenter mit Recherchestationen

•  Arbeitsplätze für Studierende

•  WLAN, Kopiergeräte, Scanner, Drucker

•  Arbeitsplätze in Spezialbibliotheken

7.  Vermittlung von Informationskompetenz

•  Schulungen

•  Vorträge und Publikationen

•  Beratung Open Access

8. Hilfe beim Suchen von Dokumenten

•  Auskunft, Kontakt

•  Fachliche Beratung

•  Elektronische Information zum Angebot (Homepage, Blogs, Facebook, Twitter)

•  Gedruckte Information (Broschüren, Plakate, Flyer)

Beurteilungskriterien

ID

Produkt

S

A

V

Na

Nu

F

P

T

1

Bereitstellung von Informationsressourcen

1.1

Ausleihe von Büchern und Zeitschriften

5

7

5

7

6

8

10

2

1.2

Postversand von Dokumenten

4

5

6

1

4

1

1

2

1.3

Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften

10

10

6

10

9

10

2

3

1.4

Angebot von E-Books

10

9

9

6

8

6

2

5

1.5

Fachdatenbanken

9

9

6

8

8

8

2

4

1.6

Elektronische Kopien und Dokumentenversand

6

8

10

6

7

4

6

2

1.7

Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen

3

4

3

2

3

2

4

3

1.8

Digitalisierung von eigenen Beständen

8

10

10

8

9

7

5

2

2

Aufbereitung und Vermittlung von Informationen

2.1

Online-Publikation von Beständen

9

10

10

9

9

1

6

5

2.2

Information nach Sachgebieten, Tutorials

8

9

8

7

8

2

9

4

2.3

Ausstellungen

3

7

7

2

4

4

4

3

2.4

Führungen zu Beständen

7

6

7

2

5

1

1

3

3

Angebot von Recherchemitteln

3.1

Wissensportal

10

10

10

10

10

7

10

5

3.2

OPAC

4

5

5

8

6

2

8

1

3.3

Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS)

7

6

7

5

6

5

8

2

3.4

Archivdatenbank

5

5

6

3

5

3

3

3

4

Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten

4.1

Archivierung und Publikation auf Dokumentenserver

10

9

8

9

9

4

3

5

4.2

DOI-Vergabe

10

8

10

3

7

3

3

5

Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung

Legende: S = Strategie, A = Attraktivität für Kunden, V = Vorteil für ETH-Bibliothek, Na = Nachfrage, N = Nutzen gesamt, F = Finanzressourcen, P = Personalressourcen, T = Trend

3.3.  Produktportfoliomatrix

Die erste Bewertung der Produkte basierte weitgehend auf einer Einschätzung durch den Produktmanager unter Einbezug früherer Kundenumfragen. Es wurden folgende Kriterien definiert, um die Kernprodukte zu bewerten[9]

•  Strategie – inwiefern trägt das Produkt zur Umsetzung und Erreichung der strategischen Ziele der ETH-Bibliothek bei?

•  Attraktivität – inwiefern ist das Produkt für die Kunden der ETH-Bibliothek attraktiv?

•  Vorteil – inwiefern verschafft das Produkt der ETH-Bibliothek einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz?

Auch die Nutzungszahlen von 2008 (reale Nutzung oder virtuelle Zugriffe) waren Bestandteil dieser Bewertung.

In einem nächsten Schritt wurden die Führungskräfte der ETH-Bibliothek um ihre Einschätzung der Produkte und des Trends für die nächsten fünf Jahre gebeten. Die Einschätzung gerade hinsichtlich der Trends war dabei weitgehend homogen.

Der grob kalkulierte finanzielle und personelle Aufwand wurde ebenfalls in die Analyse mit einbezogen. Gerade diese Grundlagen können jedoch erst nach entsprechenden Prozessanalysen und ggf. -optimierungen genauer erhoben werden.

Als Ergebnis der Produktanalyse wurde ein Produktportfolio erstellt, das in seiner Darstellung der Boston Consulting Group-Matrix folgt. Diese Matrix dient dazu, auf der Grundlage von Marktanteilen und Marktwachstum die Produktstrategie eines Unternehmens ableiten zu können.

Die Kennzahlen Marktanteil und Marktwachstum machen für eine Bibliothek wenig Sinn. Deshalb wurde das Modell auf die Bibliotheksverhältnisse adaptiert: Auf der X-Achse wird die Nutzung der Angebote aufgeführt, auf der Y-Achse die Trendschätzung. Somit befinden sich im Quadrant rechts oben die Produkte mit hoher Nutzung und steigendem Trend („Stars“), rechts unten die Produkte mit hoher Nutzung bei sinkendem Trend („Cash Cows“), links oben die Produkte mit niedriger Nutzung bei steigendem Trend („Question Marks“) und links unten schliesslich die wenig genutzten Produkte mit sinkendem Trend („Dogs“). Diese Visualisierung dient in erster Linie dazu, dass sich das Management einen groben Überblick über die Produkte verschaffen und Handlungsbedarf erkennen kann. Das Produktportfolio dient denn auch dazu, zu erkennen, welche Produkte eingestellt und welche stärker gefördert werden sollen.

In der gewählten Darstellung ist die Grösse der einzelnen Blasen abhängig vom Aufwand.

Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix)[10]

In der Übersetzung auf Bibliotheksverhältnisse kann aus den vier Quadranten die entsprechende Strategie abgelesen werden: in die Produkte mit hohem Trend und geringer Nutzung müsste am meisten investiert werden, also im Falle der ETH-Bibliothek beispielsweise in E-Books oder elektronische Kommunikation.

Am ehesten desinvestiert werden müsste bei den Dogs mit mittlerem Aufwand: gedruckte Information, Fernleihe oder Ausstellungen. Auch die Ausleihe (eine Cash Cow) benötigt sehr grossen Aufwand. Hier lautet die Empfehlung der Portfolioanalyse, die Prozesse zu optimieren und Überkapazitäten, die in den nächsten Jahren zu erwarten sind (sinkender Trend), abzubauen.

Konkret wurde im Anschluss an die Portfolioanalyse beschlossen, einige Produkte aufzugeben, namentlich die Linklisten, den Direkteinstieg für bestimmte Kundengruppen, die gedruckte Schriftenreihe sowie die Ausstellungen der ETH-Bibliothek in der Haupthalle der ETH Zürich. Allerdings kann auf die wenigsten Produktgruppen als Ganzes ab sofort verzichtet werden. Es muss auf jeden Fall geprüft werden, ob das entsprechende Produkt für eine einzelne Kundengruppe hohe Bedeutung hat und welche Kosten durch den Verzicht auf das Produkt entstehen würden.

Aus den strategischen Zielen (siehe Tabelle 2-1) und den Kernkompetenzen lassen sich anhand des Produktportfolios ausserdem neue Produkte ableiten, die heute noch gar nicht angeboten werden.

4.  Prozessmodell

4.1.   Prozessorientierung

Neben der Kundenorientierung wurde als Ziel der Reorganisation eine Steigerung der Effizienz angestrebt, was einen deutlich höheren Grad an Prozessorientierung als zuvor bedeutete. Dies spiegelt sich in den folgenden Prinzipien wider:

•  Erhöhung der Transparenz bezüglich der Prozesse

•  Reduktion der Schnittstellen zwischen den Bereichen wo möglich -> Effizienzfokus bei Prozessen ohne externe Kundenkontakte

•  Prozessoptimierung

Im Projekt Reorganisation 2010 wurden die Kernprozesse zunächst ausgehende von den Produktgruppen definiert. Welche Prozesse führen zu welchem Produkt?

Produktgruppe

Kernprozesse

Bereitstellung von Informationsressourcen

Contentverteilung

Contentdigitalisierung

Aufbereitung und Vermittlung von Informationen

Contentdigitalisierung

Informationsvermittlung

Angebot von Recherchemitteln

Applikationsentwicklung und -betrieb

Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten

Wissenschaftliches Publizieren

Sicherung und Archivierung

Contentpreservation

Betrieb von ETH- und Fremdarchiven

Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten

Supportprozesse: Betrieb und Sicherheit

IT

Vermittlung von Informationskompetenz

Informationsvermittlung

Hilfe beim Suchen von Dokumenten

Informationsvermittlung

Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen

4.2.  Prozesslandkarte

Eine Prozesslandkarte veranschaulicht, wo die einzelnen Prozesse in der Prozesslandschaft eingebettet sind und zeigt die Schnittstellen auf. Sie ist die oberste Darstellungsebene der Geschäftsprozesse und vermittelt die groben Zusammenhänge.

Die Prozesslandkarte aus Abbildung 41 wurde im Zuge der Reorganisation vom Projektteam für die ETH-Bibliothek entwickelt und diente als Basis für alle Organisationsvarianten[11] . Zu den bereits erarbeiteten Kernprozessen kamen Management- und Supportprozesse hinzu, die in der Regel nicht direkt zum externen Kunden führen.

Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept

Legende:

Grau: Managementprozess

Blau: Kernprozess

Rot: Supportprozess

Zentrale Prozesse mit vielen Schnittstellen in der bisherigen Organisation wurden speziell betrachtet: Der für Bibliotheken klassische Prozess der Medienbearbeitung wurde von der Erwerbung bis zur Bereitstellung der Medien analysiert und unter dem Begriff Contentmanagement zusammengefasst. Zudem wurde der neue Innovationsprozess auf seine Schnittstellen zu verschiedenen Einheiten untersucht.

4.3.  Contentmanagement

Die Kernprozesse im Kontext der Medienerwerbung, -bearbeitung und -bereitstellung können unter dem Begriff Contentmanagement gruppiert werden. Dabei wird der Medienerwerb als Teil der Medienbearbeitung verstanden und erscheint nicht als eigener Prozess.[12]

Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept)

4.4.   Innovationsprozess

In allen Organisationsvarianten gibt es einen Innovationsprozess, welcher sich an den Kundenbedürfnissen und den Entwicklungen im Markt orientiert. Diese werden systematisch erhoben und fliessen in die Entwicklung neuer Produkte (inkl. Bibliotheksapplikationen) ein. Der Innovationsprozess nimmt zudem Einfluss auf die Contententwicklung.

Die möglichen Organisationsvarianten unterscheiden sich lediglich dahingehend, wie dieser Prozess konkret ausgestaltet und aufbauorganisatorisch zugeordnet ist.

Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept)

5. Organisationsmodell

5.1.   Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten

Auf Basis der Strategie der ETH-Bibliothek, des Produktportfolios und der erarbeiteten Kundengruppen sowie der Prozesslandkarte wurden nun verschiedene Ansätze einer neuen Organisation geprüft. Insgesamt konnten vier Varianten ausgearbeitet werden, wobei etwaige zusätzliche Subvarianten nicht weiter verfolgt wurden und damit auch nicht in die spätere Bewertung eingingen. Die Strukturen wurden bis zur zweiten Ebene (Bereiche und Gruppen) definiert. Als wichtiges Instrument zur Visualisierung der Effekte wurde die Prozesslandkarte so eingefärbt, dass die jeweils beteiligten Bereiche – und somit die Schnittstellen – sichtbar wurden.

Die bestehende Organisationsstruktur[13] und die entsprechende Prozesslandkarte wurden ebenfalls dargestellt und sollten als Benchmark für die neuen Varianten dienen.

Ohne markante Verbesserung würde sich der Aufwand einer Umstrukturierung nicht lohnen, daher wurde die Anforderung gestellt, dass eine neue Option besser abschneidet, als die bisherigen Strukturen.

Variante 1: Prozessorientierung

Die konsequente Prozessorientierung bedingt, dass Prozesse jeweils in einer strukturellen Einheit angesiedelt sind, welche damit die umfassende Prozessverantwortung innehält. Mit dieser Philosophie werden Schnittstellen bestmöglich minimiert.

Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 – Organigramm

Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 – Prozesslandkarte

Variante 2: Kundenorientierung

Kundenbezogene und nicht kundenbezogene Aufgaben werden in dieser Variante klar getrennt. Der Fokus liegt auf der persönlichen und individuellen Kundenansprache (Segmentierung der Kundengruppen).

Abbildung 5-3: Organisationsvariante 2 – Organigramm

Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte

Variante 3: Vor Ort – Remote

Das Prinzip der Vor Ort – Remote Bibliothek trennt die Bibliothek als Raum von der Bibliothek als Erbringer elektronischer Services. Die Hervorhebung der digitalen Bibliothek als eigenständige Einheit ist gleichzeitig eine Chance für die Bibliothek als Raum sich neu zu positionieren.

Abbildung 5-5: Organisationsvariante 3 – Organigramm

Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 – Prozesslandkarte

Variante 4: Produktorientierung

Mit einem deutlichen Bezug auf das Produktportfolio erinnert diese Variante sehr stark an das amerikanische Bibliotheksmodell: die Trennung von Innen und Aussen.

Innen steht dabei für alle Prozesse, die intern ablaufen und keinen direkten Kundenbezug haben. Aussen schliesst sämtliche Prozesse und Produkte ein, die in Kontakt zum Kunden stehen.

Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm

Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte

IST-Organisation

Als Benchmark der neuen Organisationsvarianten wurde auch für die bisherige Struktur die Prozesslandkarte eingefärbt. Dies verdeutlichte die zahlreichen Schnittstellen zwischen den Bereichen.

Abbildung 5-9: IST-Organisation: Organigramm

Abbildung 5-10: IST-Organisation: Prozesslandkarte

5.2.   Bewertung der Organisationsvarianten

Die vier möglichen Organisationsmodelle, ergänzt um die bestehende IST-Variante, wurden in einem nächsten Schritt anhand einer Nutzwertanalyse unter gleichen Bedingungen bewertet und diskutiert. Die entsprechenden Bewertungskriterien orientierten sich an den strategischen Zielen der Reorganisation. Eine Gewichtung erfolgte durch die Bereichsleitungen. Dabei stellte sich das Kriterium Erfolg bei Zielgruppen als wichtigstes heraus. Der Aspekt Innovationsfreundlichkeit trat in den Hintergrund, da der Innovationsprozess zum damaligen Zeitpunkt bereits festgelegt war und somit für alle Varianten schon als umgesetzt betrachtet wurde. Spannend war, dass auch die Bereichsleitungen, die ja mit substantiellen Veränderungen rechnen mussten, das Kriterium der Umsetzbarkeit nicht höher gewichteten.

Kriterium

Gewicht

Beschreibung

1)    Erfolg bei Zielgruppen

21%

Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaftlicher Informationen genutzt.

1)    Digitale Bibliothek

17%

Der Wechsel zur digitalen Informationsversorgung wird unterstützt.

1)    Effizienz

14%

Die Effizienz der gesamten Organisation (Prozesse, Strukturen) wird erhöht.

1)    Mitarbeitende

14%

Die Organisation wirkt sich positiv auf die Mitarbeitenden und deren Motivation aus.

1)    Effektivität

12%

Die Organisation ist gut steuerbar und trägt zu qualitativ hochstehenden Resultaten bei.

1)    Aussenwirkung

10%

Die Organisation wird durch Aussenstehende (Stakeholders) positiv bewertet.

1)    Innovationsfreundlichkeit

7%

Trends im Markt und bei den Kundenbedürfnissen werden aufgenommen und fliessen in die Dienstleitungen und Produkte ein.

1)    Umsetzbarkeit

5%

Die Organisation kann und will die Risiken und Kosten der Umsetzung tragen.

Tabelle 5-1: Bewertungskriterien

Jedes Mitglied des Change Boards bewertete die verschiedenen Varianten anhand der Kriterien selbständig und ohne weitere Absprachen. Dabei wurden Noten / Punkte von 1 bis 6 vergeben. 6 Punkte standen für eine sehr starke Unterstützung eines Kriteriums, 1 Punkt stand für eine schwache oder fehlende Unterstützung eines Kriteriums. Es durfte die gleiche Note an mehrere Varianten vergeben werden, sofern sich diese bezüglich des Kriteriums (praktisch) nicht unterschieden.

Die Resultate der Nutzwertanalyse wurden in einem Bewertungsworkshop diskutiert, und es wurde eine gemeinsame Teamnote des Change Boards (ohne Auftraggeber) definiert.

Tabelle 5-2: Variantenbewertung

In Tabelle 5-2 wurden diese Teamnoten zusammengefasst (blau). Die aus der Teamnote resultierenden Punkte (orange) ergaben sich aus der Multiplikation der Teamnote mit der Gewichtung. Variante 3 erhielt klar die beste Note, gefolgt von den Varianten 4 und 1. Variante 2 und die IST-Variante schnitten deutlich schlechter ab.

Diese Resultate dienten dem Direktor als Entscheidungsgrundlage. Bevor die Entscheidung jedoch endgültig getroffen werden konnte, entschied sich der Auftraggeber für die Weiterverfolgung der Varianten 3 und 4. Diese sollten nun detaillierter betrachtet werden, um die optimale Organisationform für die ETH-Bibliothek klarer herausarbeiten zu können und offene Fragen zu klären.

5.3.  Detaillierung der Favoriten

Für die weiter zu entwickelnden Varianten 3 und 4 wurde für jeden Bereich mindestens die zweite Ebene bestimmt, mit einem passenden Namen versehen und eine Beschreibung der dort angesiedelten Aufgaben erstellt. Zudem wurden erste Aussagen über die geschätzte personelle Grösse der einzelnen Organisationseinheiten gemacht.

Variante 3 Vor Ort – Remote

Philosophie: Unterscheidung der physisch (Vor Ort) und der online (Remote) bezogenen Dienstleistungen.

Insgesamt 4 Bereiche:

•   Ein Bereich ist zuständig für Innovation und Marketing.

•   Ein Bereich bildet die Remote Bibliothek ab (Fokus auf den digitalen kundenbezogenen Prozessen und der IT).

•   Ein Bereich bildet die Vor Ort Bibliothek ab (Fokus auf den analogen kundenbezogenen Prozessen).

•   Ein Bereich umfasst die verbleibenden nicht kundenbezogenen Prozesse (Logistik, Digitalisierung und integrierte Medienbearbeitung).

Variante 4 Produktorientierung

Philosophie: Trennung der nach innen gerichteten Aufgaben (Medien- und IT-Services) von den nach aussen gerichteten Aufgaben (Kundenservices).

Insgesamt 3 Bereiche:

•   Ein Bereich ist für das Produktmanage-ment, bestehend aus Innovation, Marketing und Contententwicklung, zuständig.

•   Ein Bereich verantwortet die Entwicklung und den Betrieb der Kundenservices.

•   Ein Bereich verantwortet die Medien- und IT-Services (vor allem die nicht kundenbezogene Prozesse).

Tabelle 5-3: Gegenüberstellung der Varianten 3 und 4

Die bisher entwickelte Prozesslandkarte wurde verfeinert, d.h. die Geschäftsprozesse wurden in Haupt- und teilweise auch in Teilprozesse zerlegt. Die Haupt- und Teilprozesse wurden für beide Varianten den neuen Bereichen und Gruppen zugeordnet. Somit konnten die Aufgaben in den einzelnen Bereichen wie auch die Schnittstellen zwischen den Bereichen betrachtet werden[14] . Danach wurden die Bereiche für beide Varianten weiter konkretisiert, d.h. die nächstfolgende strukturelle Hierarchieebene wurde definiert und benannt. Basierend auf der IST-Situation wurden die Anzahl Mitarbeitende und die Stellenprozente für die neuen Bereiche und Gruppen ermittelt.

6. Variantenentscheid

Der Variantenentscheid und damit die Festlegung der zukünftigen Strukturen oblag der Direktion der ETH-Bibliothek. Auch wenn Variante 3 zunächst als Lösung favorisiert wurde, fiel die Wahl schliesslich auf die Grundphilosophie der Variante 4. Begründen lässt sich dies unter anderem mit weniger Schnittstellen. Auch wurden im Hinblick auf die Personalentscheidungen bereits mögliche Neueinstellungen und Lohnanpassungen mit in die Entscheidung einbezogen. Die Situation vor Ort verlangte einige Änderungen im Organigramm, die zwar weiterhin der Philosophie der Produktorientierung folgen, jedoch trotzdem eine neue Variante 4 entstehen liessen (siehe Abbildung 61).

Definiert wurden zum Ende der Grobkonzeptphase neben der Direktion und deren Stabsstellen die obersten zwei Ebenen (Bereiche und Gruppen). Auch wenn die Benennung der einzelnen Gruppen mit dem Entscheid nicht fixiert wurde, so wurden doch die Zuständigkeiten der Bereichsleitungen weitestgehend abgegrenzt. Weitere Hierarchieebenen (Teams mit und ohne Personalverantwortung) wurden bis zum Inkrafttreten der neuen Struktur auf 1. Juni 2010 festgelegt.

Die wichtigste Änderung gegenüber dem Vorschlag des Projektteams war die Verschiebung der Contententwicklung aus dem Produktmanagement (Neu: Innovation und Marketing) in die Kundenservices. Die Trennung der Contententwicklung von der eigentlichen Abwicklung – der integrierten Medienbearbeitung – blieb jedoch bestehen.

Neu war die Zusammenfassung der Bibliotheken nach Standorten (ETH Zentrum und ETH Science City).[15] So soll es einfacher werden, an einem Standort das Personal verschiedener Bibliotheken rotieren zu lassen.

Im ursprünglichen Entwurf gab es eine Gruppe Digitale Produkte. Mit dem Ziel einer ganzheitlichen digitalen Bibliothek sollen die entsprechenden Produkte jedoch nicht in einer Einheit abgeschlossen sondern ganzheitlich integriert werden. Die für die digitalen Produkte verantwortlichen Mitarbeitenden werden somit auf verschiedene Gruppen verteilt.

Die neue Stelle Betriebsmanagement soll für die sachgerechte und umfassende Unterstützung der Direktion und der Bereiche in allen Fragen der Sicherheit, Facility Services und baulichen Veränderungen zuständig sein.

Die neue Variante vereint Produkt- und Prozessorientierung in sich: der Bereich Medien und IT-Services ist (zusammen mit dem Betriebsmanagement) grundsätzlich für die Supportprozesse verantwortlich, der Bereich Kundenservices für die Produkte und die kundenbezogenen Prozesse, wobei das gesamte Produktportfolio vom Bereich Innovation und Marketing gesteuert wird.

Der Bereich Innovation und Marketing wird zukünftig vorrangig Aufgaben mit strategischer Ausrichtung ausfüllen. Ergänzt durch die Contententwicklung liegt bei den Kundenservices der Fokus auf der Schnittstelle zu den Kunden, wohingegen der Bereich Medien- und IT-Services die zentralen Aufgaben einer Bibliothek intern leistet (Medienbearbeitung, Magazinbewirtschaftung, etc.) und die Unterstützung durch die IT sicherstellt.

Abbildung 6-1: Organigramm ETH-Bibliothek (Stand: April 2010)

Neu geschaffen wurde ausserdem das Gremium Bibliotheksleitung. Dessen Mitglieder arbeiten aktiv an der strategischen Planung und operativen Führung der Gesamtbibliothek mit und setzen sich wie folgt zusammen:

•  Direktion

•  Leitung Personaldienst

•  Leitung Betriebsmanagement

•  Bereichsleitung Innovation und Marketing

•  Bereichsleitung Kundenservices

•  Feste Stellvertretung Bereichsleitung Kundenservices

•  Bereichsleitung Medien- und IT-Services

•  Feste Stellvertretung Bereichsleitung Medien- und IT-Services

Insgesamt wurden in dieser letzten Phase noch verschiedene Veränderungen vorgenommen, die sich nicht nur auf das Organigramm, sondern auch auf die Prozessliste und die zugehörige Prozesslandkarte ausgewirkt haben (siehe Abbildung 62).

Abbildung 6-2: Prozesslandkarte, Stand 01. Januar 2011

Im Anschluss an den Variantenentscheid begannen die Personalgespräche und die Besetzung der Führungspositionen. Es wurde schon früh beschlossen, dass die Stellen möglichst intern besetzt werden sollten. Auf eine grundsätzliche Ausschreibung der neu geschaffenen oder umgewidmeten Stellen wurde bewusst verzichtet. Die ETH Zürich hatte vor nicht allzu langer Zeit schlechte Erfahrungen damit gemacht, Stellen nach einer Reorganisation intern auszuschreiben. Die Massnahme löste damals unter den Mitarbeitenden der betroffenen Einheit grosse Unruhe aus.

Wie schon erwähnt, führten der Direktor und die Personalchefin die entsprechenden Gespräche mit den Mitarbeitenden und konnten in fast allen Fällen eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung finden. Die Reduktion der Zahl der Bereiche von sieben auf drei bot naturgemäss einiges Konfliktpotential. Dieses wurde dadurch entschärft, dass zwei der bisherigen Bereichsleitenden im Verlauf des Reorganisationsprojekts (unabhängig von den Entscheidungen) extern attraktive Stellen übernahmen.

Anfang April wurde der Entscheid über die künftige Organisationsstruktur der gesamten Belegschaft in zwei Veranstaltungen kommuniziert.

Gemäss ursprünglichem Projektplan sollte die neue Organisationsstruktur per 01. Januar 2011 in Kraft gesetzt werden. Die Direktion entschied sich jedoch für eine vorgezogene Inkraftsetzung am 01. Juni 2010. Dadurch sollte vermieden werden, dass eine Art Parallelstruktur mit unklaren Zuständigkeiten entsteht oder dass die Umstrukturierung verpufft.

7. Detailkonzeption/Umsetzung

Abbildung 7-1: Ablauf- und Terminplanung

Im Projektplan wurden für die Detailkonzeption die Phasen vor (Phase I) und nach (Phase II) Inkrafttreten der neuen Aufbauorganisation unterschieden. Per 31. Dezember 2010 sollte das Projekt Reorganisation 2010 abgeschlossen werden.

Das wichtigste Ziel der zweimonatigen Phase I war die Umsetzung der neuen Aufbauorganisation. Konkret bedeutet dies, dass sämtliche Mitarbeitende der ETH-Bibliothek einem Team oder einer Gruppe zugeordnet und einer Führungskraft unterstellt wurden. Aus Zeitgründen war es nicht möglich, bis zum 01. Juni 2010 sämtliche Zuständigkeiten abschliessend zu definieren. Aufgrund einer Analyse des Handlungsbedarfs sollten jedoch hochprioritäre Zuständigkeits- und Prozessfragen identifiziert und geklärt werden, damit der Betrieb der Bibliothek ab dem 01. Juni weiterhin gewährleistet war. In erster Linie handelte es sich dabei um administrative und technische Arbeiten. Es galt zum Beispiel, die Berechtigungen im Intranet entsprechend anzupassen, die Mailinglisten zu aktualisieren, die Mitarbeitenden den neuen Vorgesetzten im Zeiterfassungssystem zuzuweisen, die Benennung der Gruppen und Teams definitiv festzulegen, Türschilder anzupassen und die neuen Unterstellungen zu kommunizieren.

8. Projektorganisation (Phase Detailkonzept)

8.1.  Organisation, Rollen und Aufgaben

Schon in einer früheren Phase war angedacht, die konkreten Aufgaben bei der Umsetzung der Reorganisation den neuen Führungskräften zu übertragen, die im April 2010 bestimmt worden waren. Mit der vorgezogenen Umsetzung der neuen Organisationsstruktur wurden die entsprechenden Voraussetzung geschaffen und die meisten Aufgaben konnten an die neue Linienorganisation übergeben werden. Der Projektleitung kam somit primär die Rolle der Koordination und des Controllings zu.

Die folgende Abbildung zeigt das daraus resultierende Projekt-Organigramm mit den entsprechenden Besetzungen für die Umsetzungsphase:

Abbildung 8-1: Projektorganisation Phase Detailkonzept

Aufgrund von Kapazitätsengpässen durch die neuen zusätzlichen Aufgaben in der Linie wurde die Projektkoordination einem neuen Arbeitspaket zugewiesen. Die Steuerung des Projekts Reorganisation wurde zudem in die neue Bibliotheksleitung integriert. Dieses Gremium war (als Nachfolger des Change Boards) für die Abnahme der wichtigsten Projektergebnisse verantwortlich. Die Sitzungen des Steuerungsausschusses wurden entsprechend in die regelmässigen Sitzungen der Bibliotheksleitung integriert. Die zuvor bestehende Parallelorganisation im Projekt mit einem eigenen Change Board neben der ordentlichen Geschäftsleitung konnte somit aufgehoben werden. Die operative Projektleitung blieb weiterhin für die Zielerreichung des Gesamtprojekts verantwortlich und wurde in ihrer Aufgabe durch die Projektassistenz und die Unternehmensberatung Berinfor unterstützt.

Eine grundlegende Neuerung gegenüber der Projektorganisation in der Phase Grobkonzept waren die Arbeitspakete (AP). Diese entsprachen weitgehend den neu geschaffenen Bereichen, womit die Linienorganisation unmittelbar Projektaufgaben übernahm. Für den routinemässigen Austausch und die Fortschrittskontrolle wurde das Gremium Projektteam geschaffen, das aus der operativen Projektleitung und den Leitenden der Arbeitspakete bestand.

Neben den Aufgaben der einzelnen Gremien wurden auch die Kommunikation und der Sitzungsrhythmus geregelt. Die Steuerungsausschuss-Sitzungen fanden monatlich statt. Neben der Berichterstattung über den Projektfortschritt durch die oPL gehörten die Abnahme der erarbeiteten Projektergebnisse sowie die Beurteilung von Zwischenergebnissen zu den Traktanden dieser Sitzungen.

Die Projektteamsitzungen wurden im 14-tägigen Rhythmus durchgeführt und dienten der Fortschrittskontrolle sowie der Identifikation und Adressierung von AP-übergreifenden Themen.

Zu den AP-übergreifenden Themen gehörten insbesondere:

•   Identifizieren der Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen

•  Identifizieren der Fragen betreffend Schnittstellen zwischen den Bereichen

•  Identifizieren der Fragen betreffend Zuständigkeiten zwischen den Bereichen

•  Sammeln ungelöster Themen, Besprechen des Vorgehens, Zuweisen der Aufgaben etc.

•  Planen von Workshops, falls eine vertiefende Besprechung notwendig ist

•  Regelmässiges Projektcontrolling

Die folgende Matrix verdeutlicht die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektorganisation.

Planung Detailkonzept Reorganisation ETH-Bibliothek

AG

STA

oPL

AP1

AP2

AP3

AP4

AP5

AP6

Projektmanagement

Projektplanung Zeit / Aufwendungen Gesamtprojekt

B

E

V

M

I

I

I

I

I

Planung innerhalb APs

I

I

E

M

V

V

V

V

V

Change Requests betreffend Projektziele / Plan / Aufwendungen

E

I

V

M, K

I

I

I

I

I

Koordination Betrieb / Projekt

I

I

E

V, K

M

M

M

M

M

Zuordnung der TPs an Bereiche, Überarbeitung Aufträge

B

E

V

M, K

M

M

M

M

M

Projektkommunikation

B

E

V

M

I

I

I

I

I

Controlling / Fortschrittsüberwachung Projekt

I

I

V

M, K

M

M

M

M

M

Übergeordnete Themen

Inhaltliche Abgrenzung der Zuständigkeiten zwischen den Bereichen

B

E

I

V

M

M

M

M

M

Übergreifende Prozesse: Schnittstellen

B

E

I

V

M

M

M

M

M

Führen der Stellen "Buchhaltung" je Bereich, Anpassungen SAP HR

B

E

I

I

M

M

M

V

M

Anpassung Finanzkonzept inkl. Anpassungen SAP FI

B

E

I

I

M

M

M

M

V

Führen der Prozesslandkarte / Prozessliste

B

E

I

V

I

I

I

I

I

Detailkonzeption der Bereiche, Stäbe und Führungsprozesse

Aufbauorganisation bis unterste Stufe (Team, Gruppe, Stelle)

B

E

I

M, K

V

V

V

M

V

Zuständigkeiten innerhalb der Bereiche

B

I

I

M, K

V

V

V

M

V

Prozesse innerhalb Bereiche definieren

B

I

I

M, K

V

V

V

M

V

Führungsprozesse, Geschäftsordnung definieren

B

E

I

M, K

I

I

I

I

V

Zuordnung Mitarbeitende zu Stellen

B

I

I

I

V

V

V

K

V

Tabelle 8-1: Verantwortlichkeitsmatrix Phase Detailkonzept

Legende:

V: Verantwortung; d.h. verantwortlich dafür, dass Ergebnisse zum geplanten Zeitpunkt in der notwendigen Qualität vorliegen (inkl. Dokumentation)

M: Aktive Mitarbeit

E: Entscheid

B: Bewilligung

K: Koordination

I: Information

Bei der Umsetzung zeigte sich schon bald, dass die Delegation der operativen Massnahmen in die neuen Bereiche und somit in die Linienorganisation die Projektleitung stark entlastete. Eine detaillierte Planung des Ressourceneinsatzes oder der Termine für einzelne Aufgaben durch die Projektleitung erübrigte sich, da die Verantwortung dafür von den jeweiligen Bereichsleitungen übernommen wurde. Entsprechend wurde auf eine detaillierte Planung und Terminkontrolle verzichtet, wie sie noch für die Phase I der Umsetzung (April/Mai 2010) entwickelt worden war.

Die operative Projektleitung entschied sich dafür, zur Erfolgskontrolle den Grad der Zielerreichung beizuziehen. Im September und vor dem Abschluss des Projekts wurde daher geprüft, inwieweit die ursprünglich gesetzten Ziele der Reorganisation erreicht worden sind. Mehr dazu im Fazit des Berichts.

9. Prozessmanagement

Schon bei der Lancierung des Reorganisationsprojekts wurde ein Prozessmanager bestimmt, der dann zusammen mit dem Produktmanager die operative Projektleitung bildete.

In der Phase Grobkonzept bestand die primäre Aufgabe darin, die Prozesslandkarte der ETH-Bibliothek zu analysieren und zu definieren.[16] In der Umsetzungsphase wurden dann die Grundlagen für das Prozessmanagement an der ETH-Bibliothek erarbeitet.

Auch die ETH Zürich hat, nachdem bereits im Dezember 2007 die Qualitätsstrategie verabschiedet wurde, im Februar 2010 eine Stelle für Qualitätsmanagement eingerichtet. Mit dem im Folgenden vorgestellten Vorgehen unterstützt die ETH-Bibliothek das Ziel der Schulleitung, ein ETH-weites QMS aufzubauen.

Bei seiner Arbeit wird der Prozessmanager vom Prozess- und Projektbüro unterstützt.[17] Die entsprechende Mitarbeitende koordiniert die Prozessworkshops und ist Anlaufstelle für die Prozessverantwortlichen bei der Erhebung, Analyse und Optimierung ihrer Prozesse.

Das Ziel des Prozessmanagements besteht darin, Transparenz, Effizienz und Motivation bzgl. der Arbeitsabläufe zu fördern und zu festigen. Dabei sollen die beteiligten Mitarbeitenden bestmöglich eingebunden werden und die Chance bekommen, an der IST-Aufnahme und der Sollprozessgestaltung mitzuwirken.

Die Aufgabe des Prozessmanagements ist es somit, durch die IST-Analyse Schwierigkeiten - aber vor allem auch Potentiale - zu erkennen, um durch die Sollprozessgestaltung eine Verbesserung des Prozesses zu erreichen. In einem zweiten Schritt sollen ausserdem Kennzahlen entwickelt werden, die den Prozess messbar machen. Nur so wird eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Abläufe möglich.

9.1.   Prozesse der ETH-Bibliothek

Jeder Prozess verfügt über einen Prozessverantwortlichen und ist

•  beschrieben durch einen chronologischen Ablauf von Aktivitäten,

•  gekennzeichnet durch einen definierten Prozessauslöser (Input), ein definiertes Prozessergebnis (Output) und durch eine Wertsteigerung,

•  nicht festgelegt auf bestimmte Begrenzungen, Reichweiten, Inhalte, Strukturen oder Empfänger der Ergebnisse - bereits eine Verknüpfung weniger Aktivitäten oder Arbeitsschritte zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses ist ein Prozess[18] ,

•  dokumentiert und die Anforderungen sind bekannt,

•  kommuniziert und verstanden und dadurch jederzeit wiederholbar,

•  messbar (Kennzahlen sind eingeführt) und

•  vorhersehbar (bei gleicher Durchführung der Tätigkeit werden gleiche Ergebnisse erzielt).

Ausserdem hat ein Prozess klare Prozessziele, welche wiederum durch die Kennzahlen bewertet werden können, um den Entwicklungserfolg messbar zu machen.

9.1.1.  Prozessarten

Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erwähnt, unterscheiden wir zwischen Management-, Kern- und Supportprozessen. Sind alle Prozesse zusammenfassend gemeint, spricht man auch von Geschäftsprozessen.

Abbildung 62 veranschaulicht, wo die einzelnen Geschäftsprozesse in der Prozesslandschaft der ETH-Bibliothek eingebettet sind und zeigt die Schnittstellen auf.

Managementprozesse

Managementprozesse befassen sich hauptsächlich mit strategischen und bereichsübergreifenden Themen und haben Weisungs- bzw. Entscheidungscharakter.

Kernprozesse

Kernprozesse führen meist direkt zu einem Produkt. Sie beginnen mit dem Kundenwunsch und enden mit der Erfüllung dieses Kundenwunschs.

Supportprozesse

Supportprozesse sind unterstützende Prozesse. Sie erzeugen selbst keinen direkten Kundennutzen, sind aber entscheidend für die Abläufe der Management- und Kernprozesse.

Haupt- und Teilprozesse

Jeder Geschäftsprozess besteht in der Regel aus mehreren Hauptprozessen. Je nach Komplexität der Tätigkeiten lassen sich einzelne Hauptprozesse wiederum in einzelne Teilprozesse zerlegen.

Beispiel: Kernprozess Contentdigitalisierung

Abbildung 9-1: Haupt- und Teilprozesse

9.2. Vorgehen im Prozessmanagement

Ist ein Prozess aufgenommen, sind alle Prozessmitarbeitenden aufgefordert, sich mit Verbesserungsvorschlägen einzubringen und Sollabweichungen zu identifizieren, da sie im Alltag besonders gut sehen, wo Potentiale zur Effektivitätssteigerung verborgen liegen. Anlaufstelle für die Mitarbeitenden ist hierfür der jeweilige Prozessverantwortliche oder ggf. das Prozessbüro, in dem sämtliche Ideen gesammelt und weitere Schritte eingeleitet werden können.

Doch nicht immer ist eine Aufnahme der einzelnen Arbeitsschritte im Prozess nötig. Teils wird auch mit einer Funktionsmatrix gearbeitet oder es genügt ein kurzer Beschrieb unter welchen Voraussetzungen dieser Prozess in welcher organisatorischen Einheit der ETH-Bibliothek abläuft. Wichtig ist in jedem Fall, dass allen Prozessbeteiligten klar ist, warum der Prozess analysiert und optimiert wird und was die Vorteile sind, die daraus entstehen. Selbstverständlich ist es möglich, dass eine bestimmte Entscheidung nicht für alle gleichermassen attraktiv ist, trotzdem soll auch bei einem Soll-Workshop mit dem Prozessteam möglichst ein gemeinsamer Konsens erarbeitet werden.

Die Herausforderung besteht insgesamt jedoch nicht nur darin, Prozesse effektiv zu organisieren oder zu optimieren, sondern auch darin, den Aufwand der entsprechenden Dokumentation sinnvoll zu begrenzen. Im Arbeitsprozess werden viele Handlungen aber für so selbstverständlich gehalten, dass es oftmals unsinnig erscheint, sie zu dokumentieren. Doch für die Bibliothek sind Prozessdokumentationen bzw. -visualisierungen trotzdem wichtig. Ausnahmen bilden einzelne Prozesse bei denen lediglich eine Kurzbeschreibung inklusive der Zuständigkeiten erfasst wird.

Auf der Grundlage von Sharepoint, dem Kollaborationstool von Microsoft, wird den Mitarbeitenden eine Plattform bereit gestellt, die auf der obersten Ebene die Prozesslandkarte abbildet und eine Navigation über die dahinter liegenden Hauptprozesse bis zu den Flussdiagrammen/Prozessbeschreibungen ermöglicht. Die Ergebnisse der Prozessteams stehen damit der gesamten Bibliothek zur Verfügung.

Abbildung 9-2: Prozessmanagementplattform

9.3.   Rollen

Im Folgenden werden die Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek beschrieben. Dabei ist zu beachten, dass es keine starre Verbindung zwischen allen Rollen geben muss. Hauptakteure sind ganz klar das Prozessteam mit seinem Prozessverantwortlichen. Das Prozessbüro sowie das Strategiegremium bilden für diese Mitarbeitenden jedoch die Basis um an den eigenen Prozessen arbeiten zu können – sei es durch operative oder strategische Unterstützung.

Abbildung 9-3: Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek

9.3.1. Prozessverantwortliche/r

Der Prozessverantwortliche ist zuständig für den Prozess im operativen Betrieb. Er besitzt entsprechende Fachkenntnisse und hat ein hohes Interesse am Prozessergebnis. In der Regel ist der Prozessverantwortliche die jeweilige direkte Führungskraft.

Gemeinsam mit dem Prozessmanagement und dem Prozesseigner bestimmt der Prozessverantwortliche die Kennzahlen für seinen Prozess und eine geeignete Form, in welcher die Kennzahlen erfasst werden sollen.

9.3.2. Prozessteam

Das Prozessteam erarbeitet gemeinsam mit dem Prozessverantwortlichen den Prozessablauf und bespricht und löst aktuelle Prozessschwierigkeiten. Jedes einzelnes Teammitglied ist an der Prozesserfüllung beteiligt (unabhängig der Hierarchieebene) und strebt die ständige Verbesserung der Abläufe an.

9.3.3. Prozessmitarbeitende

Jeder Prozessmitarbeitende, der nicht Teil des Prozessteams ist, ist trotzdem aufgefordert, Schwierigkeiten und Potentiale zu identifizieren und einzubringen. Erster Ansprechpartner hierfür ist der Prozessverantwortliche. Im Gegenzug werden alle Prozessmitarbeitende vollständig über die Bewegungen im Prozessteam informiert und erarbeitete Unterlagen werden ihnen zur Verfügung gestellt.

9.3.4. Prozesseigner

Der Prozesseigner ist in der Regel eine Bereichsleitung bzw. eine Stabsleitung. Er vertritt die Interessen des Prozessverantwortlichen und des Prozessteams in der SBL und im Strategiegremium und bringt sie zudem in die Planung des Prozessmanagements ein.

9.3.5. Prozessmanager

Der Prozessmanager der ETH-Bibliothek verantwortet das Prozessmanagement und damit die effektive und effiziente Gestaltung der Prozesse. Die Prozessgestaltung berücksichtigt dabei die betrieblichen Bedürfnisse und das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach sinnerfüllter Beschäftigung. Ausserdem erstellt der Prozessmanager Richtlinien und Standards für das Prozessmanagement der ETH-Bibliothek und legt die zum Einsatz kommenden Methoden und Tools fest.

9.3.6. Prozessbüro

Das Prozessbüro ist Anlaufstelle für die Prozessverantwortlichen bei der Analyse und Optimierung ihrer Prozesse. Hier werden das Prozessmanagementhandbuch sowie die Prozessmanagementplattform im Intranet gepflegt und weiterentwickelt. In Absprache mit dem Prozessverantwortlichen und dem Prozessmanager werden von hier aus bei Bedarf auch die Prozessworkshops zur Erarbeitung der Inhalte koordiniert und administrativ gesteuert.

Das Prozessbüro entstand aufgrund der durchweg positiven Erfahrungen mit dem Projektbüro. Mit der Schaffung solcher Stellen war man sich durchaus bewusst, dass es sich hierbei nicht direkt um eine wertschöpfende Tätigkeit handeln kann. Die Leistungen des Prozessbüros sollten daher im Hinblick auf den Stellenplan klar ausgewiesen und auf ein Minimum begrenzt werden. Im Falle der ETH-Bibliothek werden die Ressourcen beispielsweise von 80% FTE[19] in der Einführungsphase auf 30% FTE im regulären Betrieb nach und nach reduziert.

9.3.7. Strategiegremium

Als Strategiegremium fungiert die Sitzung der drei Bereichsleitenden und des Direktors der ETH-Bibliothek. Dabei sind ca. 6 Sitzungen pro Jahr geplant.

Über die Prozesseigenschaft sowie die Priorität der Bearbeitung der Prozesse entscheidet der Direktor. Er stellt die Beschlüsse anschliessend der Sitzung der Bibliotheksleitung vor, in der sie verabschiedet werden.

9.4. Umsetzung des Prozessmanagements

Die zeitlichen Abläufe im Prozessmanagement waren vor allem zu Beginn eher knapp kalkuliert. Es bestand jedoch der Anspruch, den Mitarbeitenden möglichst bald nach den ersten Informationen (noch im Rahmen der Reorganisation) bereits Teilergebnisse vorlegen zu können. Denn nur so konnte erreichen werden, dass das Thema präsent bleibt und dass sich die Mitarbeitenden damit beschäftigen.

Abbildung 9-4: Entwicklung des Prozessmanagements (während des Projekts Reorganisation 2010)

Der Einbezug der Mitarbeitenden war und ist für die ETH-Bibliothek sehr wichtig. Daher wurden verschiedene Themen auch in Etappen veröffentlicht um eine angemessene Einführung der Mitarbeitenden zu ermöglichen.

Ziel dieses Vorgehens sind neben der allgemeinen Information aller Mitarbeitenden gut geschulte Prozessverantwortliche, die den Weg in Richtung der kontinuierlichen Prozessverbesserung selbstständig gehen und ihre Prozessteams kompetent begleiten können. Dabei bleibt die unterstützende Tätigkeit des Prozessbüros fester Bestandteil der ETH-Bibliothek, wobei sich der Schwerpunkt von der aktiven Begleitung der Prozessteams mit der Zeit mehr auf administrative Tätigkeiten verschieben wird.

9.5.   Methoden und Tools

Mit dem Handbuch zum Prozessmanagement erhalten die Prozessverantwortlichen und ihre Prozessteams ein Set an Methoden und Tools an die Hand, die ihnen den Einstieg ins Prozessmanagement erleichtern sollen. Abgedeckt sind vor allem die Themen Erhebung, Ursachenanalyse, Ideensammlung und Ideenauswertung.

Die beschriebenen Methoden sind mit Beispielen aus dem Bibliotheksumfeld angereichert und werden ständig erweitert. Teilweise werden auch Varianten angeboten. So beispielsweise für die Ideensammlung: hier wird neben dem Brainstorming auch die 6-3-5 Methode beschrieben. Der Prozessverantwortliche kann somit entscheiden, welche Methode er für sich und sein Team als am besten geeignet empfindet.

Generell sind keine der beschriebenen Methoden für die Mitarbeitenden verpflichtend anzuwenden. Sie sollen bei Bedarf lediglich als Anregung zur Unterstützung dienen.

Zur Visualisierung der Prozesse nutzt die ETH-Bibliothek Visio – die Visualisierungssoftware von Microsoft. Gründe hierfür ist die Verfügbarkeit innerhalb der ETH-Bibliothek sowie die Ersparnis zusätzlicher Kosten und Zeit, die die Integration eines separaten Prozessmanagementtools benötigen würde. Zudem folgen wir mit diesem Entscheid den Vorgaben des Qualitätsmanagements der ETH Zürich und werden so dem Gesamtsystem optimal gerecht. Visio gleicht den anderen Microsoft Produkten im Grundaufbau. Somit beschränkt sich der Schulungsaufwand lediglich auf die wesentlichen Gestaltungsgrundsätze von Prozessen.

Viel wichtiger als das Tool ist das Prozessverständnis. Denn nicht das Tool soll für das Prozessmanagement im Vordergrund stehen sondern die Idee dahinter.

Der Einsatz eines kommerziellen Prozessmanagementtools wird damit nicht kategorisch ausgeschlossen. Eventuell findet eine Umstellung statt, wenn ein entsprechender Reifegrad des Prozessverständnisses und des Prozessmanagements allgemein erreicht ist.

9.6. Weiteres Vorgehen im Prozessmanagement

Für die Weiterführung und Etablierung des Prozessmanagements an der ETH-Bibliothek ist besonders wichtig, dass es als strategischer Beitrag zur Bibliotheksverwaltung positioniert wird. Dabei gilt es die Herausforderung zu meistern, nicht der Bürokratisierung anheim zu fallen und stets beweglich zu bleiben. Nur so kann gewährleistet werden, dass wir den Chancen und Hoffnungen, die durch den Aufbau des Prozessmanagements und auch durch das übergeordnete Prozessmanagement der ETH Zürich entstanden sind, gerecht werden können.

Massnahmen hierzu sind neben dem Prozessbüro, die umfassende Information und Schulung der Mitarbeitenden sowie der Aufruf, sich aktiv am Prozessmanagement zu beteiligen. Das heisst, es wird deutlich gemacht, dass Prozessliste oder Handbuch keine starren Vorgaben sind, sondern jederzeit durch Erfahrungen und Ideen der Mitarbeitenden erweitert und bereichert werden können und sollen.

Die nächsten Schritte werden nun sein, systematisch anhand einer Prioritätenliste, die einzelnen Hauptprozesse auf Handlungsbedarf zu prüfen und gegebenenfalls Details zu optimieren oder einzelne Prozesse zu reorganisieren. Ziel wird es sein, ab 2012 einen Stand erreicht zu haben, an dem alle Prozessverantwortlichen der ETH-Bibliothek geschult sind, so dass sie eigenverantwortlich und erfolgreich KVP-Workshops[20] durchführen können.

10.  Produktmanagement

Parallel zum Prozessmanagement wurden auch die Grundlagen für das Produktmanagement an der ETH-Bibliothek weiter entwickelt.

Das Produktmanagement spielt in der Reorganisation 2010 eine zentrale Rolle. Zum einen soll dafür gesorgt werden, dass neue Produkte zu den strategisch wichtigen Themen entwickelt werden, zum anderen soll die bestehende Produktpalette laufend überprüft und an die strategischen Ziele und die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Damit bildet das Produktmanagement eine übergeordnete Aufgabe im Rahmen des Qualitätsmanagements und einen der zentralen Managementprozesse der ETH-Bibliothek. Da alle Bereiche massgeblich an der Umsetzung des Produktmanagements beteiligt sind, ist die Klärung der Rollen und Schnittstellen von hoher Bedeutung. Bei der Entwicklung des Produktmanagements wurden die Rollen auf den verschiedenen Ebenen definiert und ein Modell vorgeschlagen, wie die einzelnen Produkte und das gesamte Produktportfolio erfolgreich „gemanaged“ werden können. Ein entsprechendes Konzept wurde im September 2010 vom Steuerungsausschuss abgenommen. Im Folgenden werden die wichtigsten Inhalte kurz zusammengefasst.

10.1. Rollen im Produktmanagement

Bei der Ausarbeitung eines Vorgehensmodells wurde klar, dass die strategischen Entscheide nicht allein durch den Produktmanager (Bereichsleiter Innovation und Marketing) gefällt werden können. Zwar hat er den Lead beim Produktmanagement und trägt die Verantwortung für den Gesamtprozess Produktmanagement. Doch sind je nach Frage immer andere Bereiche tangiert und diese sollen ihr Fachwissen und ihre spezifische Perspektive in den Entscheidungsprozess ebenfalls einbringen. Die Verantwortung für die einzelnen Produkte liegt entsprechend in den jeweiligen Fachbereichen. In der Folge werden die Rollen und ihre Aufgaben im Einzelnen definiert. So weit möglich wurden die Rollen mit denjenigen im Prozessmanagement abgeglichen. Es ist sehr gut denkbar, dass vergleichbare Rollen im Prozess- und Produktmanagement durch ein und dieselbe Person übernommen werden. Der Produktverantwortliche kann also durchaus gleichzeitig auch Prozessverantwortlicher sein.

10.1.1. Produktmanager

Der Lead für das Produktportfolio der ETH-Bibliothek liegt beim Produktmanager. Er ist verantwortlich für die Pflege des Portfolios, für die Gesamtkoordination und für den Abgleich mit der Gesamtstrategie.

Er übernimmt in der Regel keine direkte Verantwortung für einzelne Produkte. Er bereitet die aus dem Betrieb und vom Kundenservice gelieferten Kennzahlen auf und legt das Produktportfolio jährlich der Bibliotheksleitung zur Entscheidung vor.

Er entwickelt eine Vorlage für einen Produktsteckbrief, den die Produktverantwortlichen für das einzelne Produkt ausfüllen und regelmässig aktualisieren.

10.1.2. Produkteigner

Der Produkteigner ist verantwortlich für die Weiterentwicklung und Steuerung des einzelnen Produkts. In der Regel handelt es sich um die zuständige Bereichsleitung, die diese Aufgabe aber auch delegieren kann.

Der Produkteigner entscheidet, welche Fragen der SBL vorgelegt werden.

10.1.3.  Produktverantwortung

Es gilt der Grundsatz: Für jedes Produkt gibt es eine verantwortliche Stelle.

Sie trägt die Verantwortung für den operativen Betrieb gegenüber den Kunden. Sie betreut/berät die Anwender und gewinnt neue Kunden, erhebt die vereinbarten Kennzahlen (Nutzungszahlen) und pflegt den Produktsteckbrief. Sie erhebt die Kundenbedürfnisse und bringt diese in die Produktentwicklung ein. Dabei werden auch Personen berücksichtigt, die noch nicht Kunden der ETH-Bibliothek sind oder die betreffenden Produkte nicht nutzen.

Die Produktverantwortung sorgt für die regelmässige Information des Produkteigners.

10.1.4.  Produktbetrieb

Beim Produktbetrieb wird grundsätzlich zwischen technischem und inhaltlichem Betrieb unterschieden. Der inhaltliche Betrieb ist beispielsweise zuständig für die Integration, Erschliessung oder Aufbereitung von Inhalten. Dies findet in der Regel getrennt vom technischen Betrieb in den Fachbereichen statt.

Bei nicht IT-lastigen Produkten liegen Betrieb und Produktverantwortung meist in einer Hand, in der Regel im Fachbereich. Für die elektronischen Produkte ist zusätzlich jeweils eine Stelle verantwortlich für den technischen Betrieb (Server, Applikation, DB) und die Integration in die IT-Umgebung der ETH-Bibliothek sowie für den Support. Der technische Betrieb verfolgt die Entwicklung rund um die technische Plattform des Produkts und leistet den entsprechenden Input im Rahmen der Produktentwicklung (z.B. geplante Software- und Hardwareerneuerungen).

Die drei operativ tätigen Rollen (Produktverantwortung, Produktbetrieb inhaltlich, Produktbetrieb technisch) sorgen gemeinsam für einen reibungslosen Betrieb und einen regelmässigen Informationsaustausch untereinander. Für die Koordination ist die Produktverantwortung zuständig.

10.1.5.  Produktentwicklung

Für die Produktentwicklung ist grundsätzlich ein Change Board zuständig. Die operativ tätigen Rollen legen dem Produkteigner Vorschläge oder Anträge zur Weiterentwicklung möglichst mit Kostenvoranschlag bzw. Ressourcenplanung vor.

Das vom Produktverantwortlichen geleitete Change Board setzt sich in der Regel aus folgenden Rollen zusammen: Produkteigner, Produktverantwortung, Produktbetrieb Inhalt, Produktbetrieb Technik und den jeweiligen Gruppen- oder Teamleitungen. Weitere Rollen (Prozessverantwortung, Produktmanager etc.) können nach Bedarf ins Change Board berufen werden.

Strategisch bedeutsame Entscheide (major changes) werden vom Produkteigner der SBL vorgelegt. Hier erfolgt insbesondere der Abgleich mit dem gesamten Produktportfolio. Grosse Changes werden in der Regel als Projekt umgesetzt.

Abbildung 10-1: Rollenkonzept Produktmanagement

10.2. Produktsteckbrief

Für jedes Produkt wird vom Produktverantwortlichen ein Produktsteckbrief geführt. Er wird laufend aktualisiert und jährlich einem Controlling unterzogen. Die erhobenen Zahlen werden an den Produktmanager übergeben, der sie auswertet und ins Produktportfolio überträgt. Dieses bildet die Grundlage für den Entscheid der SBL über das weitere Vorgehen (Ausbau, Weiterentwicklung, Halten oder Einstellung).

[Name Produkt]

Produktverantwortung

[Bereich/Einheit]

[Person]

Produktbetrieb inhaltlich

[Bereich/Einheit]

[Person]

Produktbetrieb technisch

[Bereich/Einheit]

[Person]

Definition des Produkts

[konkrete Bestandteile des Produkts/ des Service]

Kurzbeschreibung des Produkts

Prozesse

[für das Produkt relevante Prozesse gemäss Prozessliste]

Kundennutzen

[was wird mit dem Produkt bezweckt, welches Kundenbedürfnis wird befriedigt]

Zielgruppe

Messgrösse für Nutzung

[Visits, Besucher, Downloads…]

Nutzungszahlen

[Vorjahr]

[Aktuelles Jahr]

[weitere Kennzahlen]

Trend

[Einschätzung durch PV: steigend, bleibt gleich, sinkend]

Geplante Veränderungen

[Weiterentwicklung, Ausbau, Einstellung etc.]

Datum

Tabelle 10-1: Produktsteckbrief (Vorlage)

10.3. Prozess Produktmanagement

Das Produktmanagement gehört zu den Managementprozessen. Es soll künftig in einem jährlichen Turnus aktualisiert werden und sieht folgenden Ablauf vor:

Abbildung 10-2: Flussdiagramm Produktmanagement

10.4. Weiteres Vorgehen im Produktmanagement

2011 werden nun die Rollen im Produktmanagement konkret besetzt. In vielen Fällen geht es dabei darum, die Personen, die sich bereits um das jeweilige Produkt gekümmert haben, offiziell mit der Produktverantwortung zu betrauen. Diese neuen Aufgaben sollen auch in den Pflichtenheften der Mitarbeitenden festgehalten werden.

Die Produktverantwortlichen füllen anschliessend für ihr Produkt den Steckbrief aus, der dann die Grundlage für die Überprüfung des Produktportfolios jeweils im ersten Quartal des Jahres bildet.

Auf der Grundlage der Produktportfoliomatrix sollen die Veränderungen in der Nutzung und der Trendeinschätzung dargestellt werden (Beispiel siehe Abbildung 103).

Abbildung 10-3: Veränderung Produktgruppen 2 und 3, 2009-2010

Legende:

Produkte mit gesteigerter Nutzung und zunehmendem Trend:

3.1 Wissensportal, 3.3 digitalisierte Zeitschriften, 3.4 Archivdatenbank

Produkt mit gesteigerter Nutzung und sinkendem Trend:

2.4 Führungen

Produkte mit sinkender Nachfrage und sinkendem Trend:

2.1 Online-Publikationen (virtuelle Ausstellungen etc.), 2.2 Fachinformation

Anschliessend sollen die Massnahmen getroffen werden. Im konkreten Beispiel könnte dies bedeuten, dass verstärktes Marketing für die Online-Publikationen (u.a. die virtuellen Ausstellungen) getroffen werden oder dass der Aufwand für die Erstellung von Fachinformationen reduziert werden soll.

11. Der Produkt-Lebenszyklus

Anhand des Lebenszyklus eines Produkts kann sehr schön gezeigt werden, wie die Zusammenarbeit in den neuen Strukturen der ETH-Bibliothek idealtypisch funktioniert.

Abbildung 11-1: Produkt-Lebenszyklus[21]

Die fünf Phasen sind von unterschiedlicher Dauer, in der Regel dürfte die Phase des Betriebs bei weitem am längsten dauern. Alle übrigen Phasen sind Teil des Produkt- und des Innovationsmanagements. Im Konzept für das Innovationsmanagement der ETH-Bibliothek ist unter anderem der Innovationsprozess beschrieben, der die Phasen Idee, Machbarkeit und Implementierung im Produktlebenszyklus abdeckt.

11.1. Innovationsmanagement

Innovationsmanagement wird an der ETH-Bibliothek als Prozess verstanden. Es geht hier nicht um die genialen Ideen eines Einzelnen, sondern darum, einen transparenten Ablauf zu schaffen, der alle Mitarbeitenden mit einbezieht.

11.1.1. Innovationsstrategie

Die Innovationsstrategie wird durch die aktuelle Strategie der ETH-Bibliothek definiert. Sie dient dazu, die Trends im Bereich Technologie, Geschäftsmodelle und Bibliotheksdienstleistungen aufzunehmen, zu bewerten und – falls sinnvoll – in kundenfreundlicher Form für die ETH-Bibliothek nutzbar zu machen. Der Fokus der Innovation bezieht sich demnach auf neue Produkte und Dienstleistungen, die in der Regel adaptiert werden können. Eigenentwicklungen stehen dabei nicht im Vordergrund.

Als innovativ wird ein Produkt oder eine Dienstleistung dann angesehen, wenn sie in der vorliegenden Form in der Schweiz oder im Bibliothekswesen allgemein noch nicht eingesetzt wurde oder noch nicht weit verbreitet ist.

Es ist somit denkbar, dass

•  Technologien aus anderen Bereichen für Bibliotheksdienstleistungen eingesetzt werden

•  Geschäftsmodelle aus anderen Branchen übernommen werden oder

•  Bibliotheksdienstleistungen adaptiert werden, die in anderen Ländern bereits im Einsatz sind.

Entsprechend werden die Entwicklungen im internationalen Bibliothekswesen wie auch in der Informationstechnologie allgemein verfolgt.

11.1.2. Aufgaben des Innovationsmanagements

Zentrale Aufgabe ist die Verfolgung der aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie in ihrer Anwendung in Bibliotheken. Die Vielfalt und das Tempo dieser Entwicklungen legen nahe, dass dies nicht die Aufgabe einer einzelnen Person oder Stelle sein kann. Vielmehr müssen die Mitarbeitenden der ETH-Bibliothek mit ihrem spezifischen Fachwissen, ihren persönlichen Interessen und Fähigkeiten in diesen Prozess eingebunden werden. Entsprechend ist der Innovationsmanager nicht der Innovator vom Dienst, sondern der Koordinator und der Verantwortliche für den Innovationsprozess.

Der hohen Bedeutung der Innovation an der ETH-Bibliothek wurde (wie oben erläutert) in der Organisationsstruktur Rechnung getragen und ein eigener Bereich Innovation und Marketing eingerichtet. Der Bereichsleiter ist zugleich der Produkt- und Innovationsmanager der ETH-Bibliothek und hat in dieser Funktion folgende Kernaufgaben:

•  Systematisches Verfolgen der aktuellen Entwicklungen

•  Involvieren der Mitarbeitenden

•  Aufbau eines Netzwerks

•  Nutzen realer und virtueller Informationskanäle

•  Prüfen der Eignung für den Einsatz innerhalb der ETH-Bibliothek

•  Gewichten und bewerten der Ideen

−  Erarbeiten von Beurteilungskriterien

−  Vorschlag an Leitungsgremium

11.1.3. Innovationsprozess

Der Innovationsprozess fügt sich nahtlos in die Management-Landschaft der ETH-Bibliothek ein: er wurde in Anlehnung an das bereits früher etablierte Projektmanagement entwickelt, ist Teil des Produktmanagements und als Managementprozess ebenso Teil der Prozesslandkarte.

Bei der Entwicklung des Innovationsprozesses wurde das sog. Trichter-Modell übernommen.[22] Da in der Umsetzungsphase in der Regel viel Ressourcen benötigt werden, ist es umso wichtiger, dass im Vorfeld gründlich abgeklärt wurde, ob eine neue Idee wirklich umgesetzt werden soll. In der Regel folgt deshalb auf die Ideengenerierung eine Machbarkeitsstudie.

Die Ideenfindung sollte möglichst breit und offen erfolgen. An der ETH-Bibliothek wurde ein interner Blog eingerichtet, der sog. Ideenpool. Hier können alle Mitarbeitenden Beiträge einreichen. Aus allen eingereichten Ideen wird zum Jahresende in einem Voting über das Intranet die Idee des Jahres erkoren. Als Preis winkt eine Städtereise und die Ehrung im Rahmen des Weihnachtsapéros der ETH-Bibliothek vor versammelter Belegschaft.

Abbildung 11-2: Screenshot vom Ideenpool im Intranet der ETH-Bibliothek

Die Zahl der eingereichten Ideen war im Reorganisationsjahr 2010 niedriger als im Vorjahr (21 gegenüber 40 Ideen). Dies kann zum einen mit der etwas unsicheren Gesamtsituation in der Reorganisation und zum andern mit dem im Frühjahr lancierten Wissensportal[23] erklärt werden. Dieses sehr innovative Produkt band einiges an Ideenpotential.

Die eingegangenen Ideen werden vom Innovationsmanager aufbereitet und anhand definierter Kriterien vorbewertet. Zurzeit gelten folgende Kriterien:[24]

•  Unterstützung der Strategie der ETH-Bibliothek

•  Attraktivität für Kunden, Kundennutzen

•  Vorteil für die ETH-Bibliothek, auch Prestige/Image

•  Ressourcen: haben wir das Know-how und die Ressourcen, um die Idee mittelfristig umzusetzen? Die Ressourcenfrage wird nicht stark gewichtet, da sonst unter Umständen radikale Innovationen verhindert werden.

•  Realisierbarkeit: kann die ETH-Bibliothek die Innovation realisieren – oder ist sie eine unerreichbare Vision?

Die Liste wird in der Sitzung der Bibliotheksleitung präsentiert und diskutiert. Die SBL beschliesst das weitere Vorgehen: Idee umsetzen, weiterverfolgen als Machbarkeitsstudie oder Idee verwerfen. Die Ideenlieferanten erhalten ein entsprechendes Feedback. Künftig ist vorgesehen, verstärkt auch Kundenfeedbacks und -inputs sowie Ergebnisse aus dem Kooperationsprojekt Technologieradar[25] in die Ideenfindung einfliessen zu lassen.

Abbildung 11-3: Liste Produktideen (Auszug)

In der Regel beschliesst die SBL, eine Idee weiter zu verfolgen und vergibt den Auftrag einer Machbarkeitsstudie. Auch am Ende dieser Phase steht ein Beschluss der SBL, entweder zur Umsetzung oder zur Einstellung des Vorhabens. Bei der Umsetzung wird in der Regel ein Projekt gestartet, wobei die Methoden des Projektmanagements zum Tragen kommen. Der Projektmanager bereitet hierfür die entsprechenden Kennzahlen vor und legt sie der SBL quartalsweise zur Diskussion und Beurteilung vor.

Abbildung 11-4: Innovationsprozess der ETH-Bibliothek

Der Innovationsprozess findet seinen Abschluss mit der Aufnahme des fertigen Produkts in das Produktportfolio.

11.2.  Projektmanagement

Das Projektmanagement ist kein Ergebnis der Reorganisation 2010. Es soll hier aber trotzdem kurz beleuchtet werden, da es eine wichtige Rolle im Management der ETH-Bibliothek spielt. Im Produktlebenszyklus bietet es die zentrale Methodik in der Phase der Umsetzung eines neuen Produkts.

Das Projektmanagement wurde bereits 2006 offiziell an der ETH-Bibliothek eingeführt. Im Vorwort zum Projektmanagementhandbuch wird Sinn und Zweck des Projektmanagements erläutert:

„Im Umfeld des wachsenden Wettbewerbs müssen wir hervorragende Produkte und Lösungen schnell erarbeiten, termingerecht und in der geforderten Qualität zum Einsatz bringen. Um dieses Ziel gemeinsam zu erreichen, ist exzellentes Projektmanagement unabdingbar und für alle Projektbeteiligten ein essenzieller Erfolgsfaktor. Professionalität in allen Facetten des Projektmanagements erreichen wir, indem allen Projektbeteiligten die vereinbarten Regeln vertraut sind und die Bibliotheksführung die notwendige Projektdisziplin einfordert.

[…]Das Projektmanagementhandbuch der ETH-Bibliothek […] beschreibt, wie IT-Projekte an der ETH-Bibliothek geplant und durchgeführt werden sollen. Ein zentrales Anliegen des Projektmanagementhandbuchs ist es, verständliche Beschreibungen zu liefern und die bestmögliche Unterstützung in Ihrer Projektarbeit zu gewährleisten. […]

Trotz aller Richtlinien und Standards stehen Sie im Zentrum von Projekten: das Projektmanagementhandbuch soll Sie in ihrem Arbeitsstil in Projekten bestmöglich unterstützen. Damit es sich im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ständig weiterentwickelt, sind ihre Anregungen deshalb immer willkommen. Sie als Projektleiterin oder Projektmitarbeiter sind Garant dafür, dass neue Erkenntnisse und Erfahrungen Eingang in das Projektmanagementhandbuch finden.“[26]

Das Vorgehensmodell der ETH-Bibliothek – der Standardisierte Projektablauf (SPA) – basiert auf der Projektführungsmethode HERMES des Informatikstrategieorgans des Bundes (ISB).[27] Hierbei handelt es sich um einen offenen Standard der schweizerischen Bundesverwaltung, der den aktuellsten Anforderungen entspricht. Dieses Modell wurde an die Bedürfnisse der ETH-Bibliothek für das Management IT-lastiger Projekte angepasst. Es wurde ein Set an Vorlagen für die verschiedenen Phasen eines Projekts erarbeitet. Ein Projektbüro unterstützt die Projektleitenden methodisch.

11.2.1. Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell für IT-Projekte der ETH-Bibliothek sieht sechs Phasen vor, in denen Arbeitsschritte durchlaufen und Ergebnisse erarbeitet werden müssen. Das Vorgehensmodell umfasst eine Reihe von Dokumenten, die erstellt werden müssen. Darüber hinaus stehen auf der Projektmanagement-Plattform im Intranet weitere Dokumentvorlagen zur Verfügung, die nach Bedarf verwendet werden. Für jede Aktivität stehen ausserdem zahlreiche Checklisten, Anleitungen und Textbeispiele zur Verfügung.

Abbildung 11-5: Die sechs Phasen des Vorgehensmodells Systemadaption

Neben den sechs Projektphasen und den jeweils zu erarbeitenden Resultaten (in Form von Dokumenten) regelt das Projektmanagement ausserdem die Rollen in der Projektorganisation.

11.2.2. Rollen im Projektmanagement

Die Rollen im standardisierten Projektablauf (SPA) basieren auf einer standardisierten Projektorganisation. Die damit definierten Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen erleichtern den Projektbeteiligten die Kommunikation und vermindern Missverständnisse.

Die personelle Besetzung einer Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor: sie stellt sicher, dass die notwendigen Qualifikationen zur Verfügung stehen und effektive Teamarbeit geleistet wird. Die Umsetzung der Projektrollen in eine Projektorganisation erfolgt zu Beginn des Projekts und in jeder Phaseninitialisierung.

Das Standardorganigramm für IT-Projekte der ETH-Bibliothek sieht neben dem Projektteam für jedes Projekt eine/einen Auftraggeber/in, einen Steuerungsausschuss und eine Projektleitung vor. Dies sind Gremien, die zwingend einzurichten sind. Sie werden bei allen grösseren Projekten der ETH-Bibliothek – auch ohne IT-Beteiligung – besetzt.

•  Auftraggeber/in: Der Auftraggeber oder die Auftraggeberin eines Projekts ist letztlich verantwortlich für die Durchführung des Projekts und für die Erreichung der Ziele innerhalb des gesetzten Kosten- und Terminrahmens.

•  Steuerungsausschuss: Der Steuerungsausschuss trägt als Gremium die Verantwortung für das Projekt aus projektübergreifender Sicht und hat die Aufgabe, die Projektleitung bei allfälligen Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder Projektideen zu informieren. Der Steuerungsausschuss überwacht und steuert die Projektabwicklung und gibt seine Zustimmung zu den Entscheidungspunkten. Darüber hinaus ist (bei IT-lastigen Projekten) der Leiter des Bereichs Medien- und IT-Services oder ein von ihm delegierter IT-Mitarbeiter oder eine IT-Mitarbeiterin zwingendes Mitglied des Steuerungsausschusses. Damit soll IT-Kompetenz im Steuerungsausschuss sichergestellt werden.

•  Projektleitung: Die Projektleiterin oder der Projektleiter übernimmt die Verantwortung für die operative Leitung des Projekts im Auftrag des/der Auftraggebers/in. Er wird vom Auftraggeber ernannt oder bestätigt. Die Projektleitung organisiert und leitet die Sitzungen des Steuerungsausschusses, ist aber nicht Mitglied desselben.

Auch das Projekt Reorganisation konnte somit auf die durch das Projektmanagement gelieferten Grundlagen zurückgreifen. Insofern kommt dem Projektmanagement eine besondere Rolle im Managementsystem der ETH-Bibliothek zu, denn es war Wegbereiter für die meisten übrigen Managementkonzepte: vom Innovations-, über das Produkt- bis hin zum Prozessmanagement.

11.2.3. Projektmanagementplattform

Die ETH-Bibliothek stellt ihren Mitarbeitenden im Intranet eine Projektmanagement-Plattform zur Verfügung. Sie basiert auf Websites in SharePoint. Für jedes Projekt werden eigene Projektarbeitsbereiche in Form eigener Websites zur Verfügung gestellt, auf welchen die Zugriffsberechtigungen detailliert gesteuert werden können. Auf der Plattform werden eine Reihe von Templates, Checklisten und das Projektmanagement-Handbuch bereitgestellt. Auch Termine, Aufgaben und Pendenzen können in den Arbeitsbereichen angelegt und genutzt werden. Zur Zeit (Stand: April 2011) nutzen 15 SPA-Projekte und 12 andere Projekte die Projektplattform – die Teilprojekte der Reorganisation nicht mitgezählt.

Abbildung 11-6: Screenshot der Projektmanagementplattform

11.2.4. Projekt-Controlling

Der Projektmanager ist verantwortlich für das Projekt-Controlling. Bei der an der ETH-Bibliothek eingesetzten Methodik handelt es sich um ein vereinfachtes Multiprojekt-Controlling. Quartalsweise wird für jedes SPA-Projekt der aktuelle Status erhoben. Mit einem Ampelsystem werden Zeitplan, Kosten, Ergebnisse und der Gesamtstatus erfasst und für die Bibliotheksleitung aufbereitet. Zu jedem Projekt liefert die jeweilige Projektleitung einen kurzen Kommentar. Die aufbereitete Übersicht wird in der SBL diskutiert.

Abbildung 11-7: Auszug aus der Liste des Projekt-Controllings

11.3.  Produktbetrieb

In der Phase Betrieb eines Produkts spielen viele verschiedenen Elemente zusammen. Das Produktmanagement ist noch nicht etabliert und muss sich in den nächsten Jahren noch bewähren. Im Alltag bedeutet dies, dass die verschiedenen Einheiten der Bibliothek eng zusammenarbeiten. Mit dem Prozessmanagement steht eine neue Methode zur Verfügung, mit deren Hilfe die einzelnen Abläufe analysiert und optimiert werden können.

11.4.Verbesserung oder Einstellung des Produkts

Die letzte Phase des Produktlebenszyklus beschreibt den Entscheid über Verbesserung oder Einstellung eines Produkts.

Auf der Grundlage des Inputs durch die einzelnen Produktverantwortlichen oder des jeweiligen Change Boards werden die Produkte analysiert und beurteilt. Die Visualisierung durch das Produktportfolio (vgl. Abbildung 34) dient der Bibliotheksleitung als Entscheidungshilfe.

Soll das Produkt weiterentwickelt werden, geht der Produktlebenszyklus in eine neue Runde: Für die Verbesserung kommen Ideen und Vorschläge aus dem Ideenpool, Benutzerfeedback oder auch Optimierungsvorschläge aus dem Prozessmanagement zum Tragen. Je nach Umfang der Massnahmen wird auch wieder eine Machbarkeitsstudie durchgeführt und die Implementierung in Form eines Projekts realisiert.

12. Management-Grundlagen

Im Hinblick auf die Verstetigung der Reorganisation war es von besonderer Bedeutung, dass die Ergebnisse schriftlich fixiert und den Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden. Die Reorganisation sollte sich nicht auf ein neues Organigramm beschränken, sondern es sollten auch die Funktionen der neuen Einheiten und Gremien beschrieben werden.

Abbildung 12-1: Organigramm der ETH-Bibliothek, Stand 01.04.2011

Neben den Konzepten zum Prozess- und Produktmanagement war die Beschreibung der Führungsprozesse eine der zentralen Aufgaben in der Phase Detailkonzept.

12.1.  Aufgaben der Bereiche, Gruppen, Teams

Die Beschreibung der Aufgaben der einzelnen Organisationseinheiten wurde schon in der ersten Phase im Hinblick auf das Inkrafttreten der neuen Struktur erarbeitet. Diese relativ kurz gehaltenen Beschreibungen wurden im Intranet auf den Webseiten der jeweiligen Einheiten für alle Mitarbeitenden sichtbar veröffentlicht.

Abbildung 12-2: Funktionsbeschrieb im Intranet (Beispiel Finanzen und Controlling)

Diese Beschreibungen wurden schliesslich noch verfeinert, auf die einzelnen Organisationseinheiten abgestimmt und mit den Verantwortlichkeiten für Produkte und Prozesse ergänzt, wie in der folgenden Abbildung für die Stelle Betriebsmanagement gezeigt wird (siehe Abbildung 123).

Das entsprechende Dokument enthält einen umfangreichen Anhang mit einem Register der Prozesse und Produkte. So dient es den Mitarbeitenden auch als Nachschlagewerk, wenn es darum geht, die Zuständigkeiten für einzelne Prozesse oder Produkte zu klären.

Abbildung 12-3: Aufgabenbeschrieb: Beispiel Betriebsmanagement

12.2. Gremien

Ähnlich wurde auch bei den Gremien vorgegangen. Bislang gab es keine Beschreibung der Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Gremien. Mit der Reorganisation wurden auf der Ebene Bibliotheksleitung zwei neue Gremien geschaffen: die Sitzung der Bibliotheksleitung (SBL) und ein Strategiegremium, bestehend aus der Direktion und den drei Bereichsleitungen. Der SBL wurden durch verschiedene Konzepte bereits bestimmte Aufgaben zugeschrieben, wie z.B. das quartalsweise Projektcontrolling, die Prüfung von Ideen im Rahmen des Innovationsmanagements, die Genehmigung von neuen Projekten u.a.

Die Sitzung des Strategiegremiums (SSG) übernimmt die Funktion eines Beratungsorgans der Direktion für Themen von strategischem Interesse. In möglichst informellem Rahmen und ohne Kompetenz zur Beschlussfassung werden hier aktuelle Fragen diskutiert.

Wie in den alten Strukturen wird es auch nach der Reorganisation weiterhin Gruppen- und Teamleitungssitzungen geben. Diese Gremien dienen primär dem internen Informationsfluss in beide Richtungen.

12.3. Funktionendiagramm

Die Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Organisationseinheiten und Gremien wurden in einem Funktionendiagramm festgehalten.

Abbildung 12-4: Funktionendiagramm der ETH-Bibliothek (Ausschnitt)

Legende:

B: Bewilligung (finaler Entscheid)

E: Entscheid

V: Verantwortung (Prozesslead, Controlling)

M: Mitwirkung

I: Information

12.4. Informationsfluss

Untrennbar verbunden mit der Beschreibung der Gremien und Organisationseinheiten ist die interne Kommunikation. Diese wurde in einem einfachen Konzept beschrieben, in dem neben einigen allgemeinen Grundsätzen der ganz konkrete Informationsfluss abgebildet wurde. Aufgelistet werden die Elemente Frequenz, Informationsquelle, Verantwortlichkeit für die Kommunikation, Verteiler und der Ablageort.

Abbildung 12-5: Interne Regelkommunikation (Ausschnitt)

12.5. Organisationshandbuch

Von Seiten der Mitarbeitenden und auch der Führungskräfte wurde mehrfach das Anliegen vorgebracht, umfassend über die Ergebnisse der Reorganisation informiert zu werden. Es war von Anfang an geplant, ein Organisationshandbuch zu erstellen, das diese Ergebnisse dokumentiert, aber auch im realen Arbeitsalltag genutzt werden kann.

Schliesslich wurde beschlossen, dass das Organisationshandbuch mit allen Grundlagendokumenten zum Management der ETH-Bibliothek in elektronischer Form im Intranet publiziert werden sollte. Dafür wurde wiederum die Plattform SharePoint genutzt. In einem eigenen Reiter wurden alle relevanten Dokumente nach Managementprozessen geordnet aufgelistet. Die sogenannten Bewegungsdaten (z.B. die Liste der aktuellen Jahresziele) wurden als Hyperlinks in einer eigenen Spalte bei den jeweiligen Managementprozessen aufgeführt.

Abbildung 12-6: Elektronisches Organisationshandbuch der ETH-Bibliothek (Auszug)

Mit diesem Organisationshandbuch wird ein Höchstmass an Transparenz erzielt, die sowohl der internen Kommunikation wie auch der Qualitätssicherung dient. Die elektronische Form hat den Vorteil, dass das Handbuch jederzeit aktualisiert und ergänzt werden kann. Denn die Konzepte und Grundlagendokumente sind nicht in Stein gemeisselt, sondern müssen regelmässig überprüft und aktualisiert werden. Die Verantwortung für das Organisationshandbuch liegt beim Prozessbüro.

13. Überführung in den Betrieb

Im vierten Quartal 2010 stellte sich die Frage, ob das Projekt Reorganisation per Ende Jahr tatsächlich abgeschlossen werden kann. Wenig überraschend waren einige Teilprojekte noch in Arbeit. Auch im Prozessmanagement waren mehr oder weniger erst die Grundlagen gelegt worden, aber nur wenige einzelne Prozesse analysiert und bereits optimiert.

Es war also absehbar, dass die Arbeiten noch längere Zeit weiter gehen würden. Gleichzeitig erwies sich die parallele Struktur des Reorganisationsprojekts neben der neu geschaffenen Organisationsstruktur als weitgehend obsolet. Das Projektteam widmete sich deshalb der Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit das Projekt offiziell abgeschlossen werden kann.

Folgende Bedingungen wurden formuliert und vom Steuerungsausschuss abgenommen:

•  die Teilprojekte sind entweder abgeschlossen oder klar an die Linie adressiert (z.B. in die Planung der Jahresziele aufgenommen)

•  die Funktionsbeschreibungen (Bereiche, Gruppen, Gremien) liegen vor

•  die Ergebnisse sind in einem Organisationshandbuch intern veröffentlicht

•  die Prozessoptimierungen werden im Rahmen des Prozessmanagements weiter geführt

•  das Produktmanagement wird umgesetzt, die Rollen besetzt

•  Aufgaben von bereichsübergreifender Bedeutung werden durch die SBL kontrolliert

Per Ende 2010 konnten alle diese Auflagen erfüllt werden, und somit wurde das Projekt Reorganisation an der letzten Sitzung des Steuerungsausschusses vom 21. Dezember 2010 offiziell abgeschlossen.

Es wurde vereinbart, dass Mitte 2011 ein externes Controlling über den Stand der Umsetzung durchgeführt werden soll. Dabei soll geprüft werden, ob die gesetzten Ziele erfüllt worden sind.

Dies bedeutete nichts anderes, als dass nach dem radikalen Wandel der eigentlichen Reorganisation nun eine Phase des inkrementellen Wandels folgt. Mit der Reorganisation wurden die Grundlagen, Methoden und Instrumente für einen solchen kontinuierlichen Verbesserungsprozess geschaffen. Die ETH-Bibliothek hat damit zwar kein Qualitätszertifikat erlangt, aber sie hat ein Qualitätsmanagement aufgebaut, das nachhaltig wirksam sein wird.

Diese Erfahrung der ETH-Bibliothek deckt sich mit der Managementlehre, wie sie im St. Galler Modell propagiert wird: „in der Unternehmensentwicklung vieler Unternehmungen wechseln eher evolutionäre, inkrementale mit eher revolutionären, radikalen Phasen ab, d.h., auf die Phasen einer kontinuierlichen Optimierung folgt bisweilen eine Phase grundlegender Erneuerung.“[28]

Abbildung 13-1: Evolutionäre und revolutionäre Phasen der Unternehmensentwicklung (nach Rüegg-Stürm)

14. Fazit

War die Reorganisation der ETH-Bibliothek erfolgreich? Hat sich der Aufwand gelohnt?

Wie schon während des Projekts sollen für das abschliessende Fazit die eingangs erwähnten strategischen Ziele der Reorganisation reflektiert werden.

14.1. Ziele erreicht?

Nr.

Strategisches Ziel

SZ1

Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informationsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der Digitalen Bibliothek

SZ2

Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaftlicher Informationen genutzt.

SZ3

Die ETH-Bibliothek verfolgt die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informations-technologie systematisch und prüft sie auf ihre Anwendbarkeit.

SZ4

Die ETH-Bibliothek kennt die Bedürfnisse ihrer Kunden.

SZ5

Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert

SZ6

Die ETH-Bibliothek fördert ihre Mitarbeiter mit gezielten Weiterbildungsangeboten und bietet interessante und zukunftsgerichtete Arbeitsplätze.

Tabelle 141: Strategische Ziele Reorganisation

SZ1: Der frühere Bereich „Digitale Bibliothek“ wurde in die Bibliotheksorganisation integriert. Mit der neuen Struktur wurden die Voraussetzungen geschaffen, den Wechsel zur digitalen Versorgung schrittweise zu vollziehen. Gerade in der Medienbearbeitung ist die Umstellung mit der Integration der digitalen Medien in die Routineabläufe bereits weitgehend erfolgt.

SZ2: Diese Aufgabe bleibt dauerhaft, doch wurden dafür gute Bedingungen geschaffen. Die elektronische Informationsversorgung wird weiter ausgebaut.

SZ3: Dieses Ziel wurde mit der Schaffung des Bereichs Innovation und Marketing sowie der Einführung des Innovationsmanagements erreicht.

SZ4: Mit dem neuen Bereich Kundenservices ist die Kundenorientierung auf gutem Weg. Die konkreten Massnahmen wurden in die Jahresziele 2011 aufgenommen und stehen somit noch aus.

SZ5: Es wurden viele Schnittstellen zwischen den Bereichen aufgehoben. Gerade dieses Ziel wird im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiter verfolgt. Der Schlüssel dafür ist das Prozessmanagement, das 2011 weiter umgesetzt wird.

SZ6: Die Arbeitsplätze sind mit der Reorganisation besser auf die künftigen Entwicklungen ausgerichtet. Ein Konzept für die gezielte Weiterbildung im Bereich der elektronischen Medien und Anwendungen ist eines der Jahresziele des Personaldienstes der ETH-Bibliothek.

Der Charakter dieser Ziele – sie wurden als strategische Ziele bewusst langfristig angesetzt – bedingt, dass sie nicht einfach als erreicht abgehakt werden können. Doch das entspricht durchaus der Grundtendenz hinter der Reorganisation der ETH-Bibliothek: Es sollte keine Hauruck-Übung geben, nach der in oberflächlich neuen Strukturen die alten Aufgaben weiter verfolgt werden. Das übergeordnete Ziel bestand und besteht darin, das Überleben der Bibliothek in einem sich rasant wandelnden Umfeld zu sichern. Und dazu führt keine einmalige Aktion, sondern die Umstellung auf eine permanente Optimierung im Sinne des inkrementalen Wandels.

Es gibt zahlreiche positive Entwicklungen, die vor der Reorganisation nicht möglich gewesen wären. Beispiele hierfür sind die Überlegungen zur engeren Zusammenarbeit zwischen Information und Spezialsammlungen bis hin zum Betrieb eines einheitlichen Infoschalters oder die positiven Effekte bei der integrierten Medienbearbeitung. Auch eine früher undenkbare Zusammenlegung von Fernleihe (interbibliothekarischer Leihverkehr) und Dokumentlieferung war plötzlich problemlos möglich.

14.2. Lessons learnt

Welche Lehren zieht die ETH-Bibliothek für sich und für potentielle Nachahmer aus der Reorganisation und aus dem gewählten Vorgehen?

Empfehlungen

•  Grundlage für eine Reorganisation ist eine tragfähige Strategie. Von ihr sollten die konkreten Ziele sowie die Kriterien für die Bewertung von Organisationsvarianten abgeleitet werden.

•  Definieren Sie zu Beginn die Ziele der Reorganisation, sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene.

•  Eine SWOT-Analyse zur Feststellung der Schwächen, die behoben werden sollen und der Stärken, die gefördert werden sollen, ist dabei eine wichtige Grundlage.

•  Analysieren Sie das Produktportfolio Ihrer Bibliothek und definieren Sie die Kernprodukte sowie die wichtigsten Ziel- oder Kundengruppen.

•  Stellen Sie sicher, dass zu jedem dieser Kernprodukte ein Kernprozess führt. Definieren Sie die Prozesslandkarte Ihrer Bibliothek.

•  Erstellen Sie Organisationsvarianten mit unterschiedlichem Fokus, z.B. mit einem Fokus auf den Produkten, einem auf den Prozessen, einem auf den Kunden etc.

•  Prüfen Sie, ob die einzelnen Varianten die Erreichung der gesteckten Ziele unterstützen. Vergleichen Sie diese neuen Modelle auch mit der bestehenden Organisationsstruktur.

•  Nutzen Sie bei der Durchführung dieser Aufgaben externe Fachkompetenz. Der Lead kann durchaus bei internen Führungskräften liegen.

•  Personalentscheide sind und bleiben Aufgabe der obersten Führungsebene. Eine interne Projektleitung muss hier in den Ausstand treten.

•  Gehen Sie vom Groben zum Detail über. Klären Sie zunächst die grundlegenden Fragen und verzetteln Sie sich nicht in Details (siehe auch Abschnitt Teilprojekte). Die adäquate Flughöhe ist entscheidend.

•  Entwickeln Sie die Methoden und Tools für ein nachhaltiges Management: Projektmanagement, Produktmanagement, Innovationsmanagement und Prozessmanagement sind hier wichtige Elemente.

•  Sorgen Sie für eine schnelle Umsetzung der kommunizierten Organisations- und Führungsstruktur. Eine lange Übergangszeit nützt niemandem.

•  Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Reorganisation offen und transparent.

•  Sorgen Sie für eine transparente Dokumentation der Ergebnisse. Ein elektronisches, ständig aktualisiertes Organisationshandbuch bietet hierfür eine gute Grundlage.

Heikle Punkte

•  Die Projektleitung durch interne Führungskräfte sorgt für ein Ungleichgewicht unter den bestehenden Führungskräften. Die Projektleiter sind zum einen aktive Akteure, zum andern Betroffene von Personalentscheiden. Es besteht die Gefahr, dass das Projekt so gesteuert wird, dass die Ergebnisse den persönlichen Interessen der Projektleitung entsprechen.

➡ Diesem Risiko kann dadurch begegnet werden, dass eine externe Firma beigezogen wird, die direkt dem Direktor und dem Change Board rapportiert. Zudem sollten die wichtigsten Entscheide durch ein breiter abgestütztes Gremium gefällt werden.

•  Wer nicht adäquat mit in die Entscheidungsfindung einbezogen wird, empfindet dies als Misstrauensbeweis.

➡ Binden Sie die Führungskräfte entsprechend in den Informations- und Entscheidungsprozess ein, z.B. in den Steuerungsausschuss.

•  Alle Mitarbeitenden, die nicht in die Entscheidungsfindung involviert sind, fühlen sich nicht ausreichend über den Fortgang der Arbeiten informiert.

•  Die Zeit vom Start des Reorganisationsprojekts bis zur Kommunikation spruchreifer Ergebnisse ist sehr lang und kann zu grosser Verunsicherung seitens der Mitarbeitenden führen.

➡ Informieren Sie regelmässig, auch wenn nur über die Methodik aber nicht über definitive Resultate berichtet werden kann.

Zum Schluss des Reorganisationsprojekts sollte man sich auch noch die Frage stellen, ob sich der Aufwand gelohnt hat oder ob die Ergebnisse nicht auch durch sanfte Erneuerung über die bestehende Linienorganisation möglich gewesen wäre. Rein theoretisch wäre es ja denkbar, dass man auch in den bestehenden Strukturen ein Qualitätsmanagement einführen, sich strategisch neu ausrichten und die bestehenden Schwächen verbessern kann. Die ETH-Bibliothek liefert hierfür keinen Gegenbeweis. Aber wir gehen davon aus, dass ohne einen strukturellen Bruch, ohne das „Defreezing“ der bestehenden Situation und ohne das Aufrütteln der Mitarbeitenden durch Änderungen der Organisationsstruktur und durch die zumindest teilweise Neubesetzung von Führungspositionen die grundsätzlichen Veränderungen nicht möglich gewesen wären. Der revolutionäre Wandel war nötig, um in eine Phase der kontinuierlichen Verbesserung zu gelangen.

Aber ob die Reorganisation letztlich wirklich erfolgreich war, wird sich erst in zwei-drei Jahren definitiv beurteilen lassen.

[1] Mehr Informationen gibt es auf der Homepage der ETH-Bibliothek: www.library.ethz.ch

[2] Homepage der ETH Zürich: www.ethz.ch

[3] Dieser Schwerpunkt wird von der benachbarten Zentralbibliothek Zürich abgedeckt, die ebenfalls Mitglied im selben Bibliotheksverbunds (NEBIS) ist.

[4] Die im Verlaufe des Jahres 2010 neu eröffnete GESS-Bibliothek des Departements Geistes-, Staats- und Sozialwissenschaften gehört auch zu diesem Typus.

[5] Das neue Wissensportal www.library.ethz.ch ging im Juni 2010 in Betrieb.

[6] ETH E-Collection wurde 2001 in Betrieb genommen: http://e-collection.library.ethz.ch

[7] ETH E-Citations wurde im April 2010 in Betrieb genommen: http://e-citations.library.ethz.ch

[8] http://wiki.de.it-processmaps.com/index.php/ITIL-Wissen

[9] Dieselben Kriterien kommen bei der Bewertung neuer Ideen im Rahmen des Innovationsmanagements zum Einsatz.

[10] Vgl. Artikel in Wikipedia zur BCG-Matrix: http://de.wikipedia.org/wiki/BCG-Matrix

[11] Hinweis: Im Verlauf des Projekts wurde die Prozesslandkarte weiterentwickelt. Basis für die Phase Detailkonzept der Reorganisation war schliesslich die Prozesslandkarte aus Abbildung 62.

[12] Auch hier gilt: dieser Prozess wurde in einer späteren Phase weiterentwickelt. Hier wird der Stand im Reorganisationsprojekt vom Frühjahr 2010 wiedergegeben.

[13] Stand: Ende 2009

[14] Hierbei wurde der Fokus auf die Kern- und Supportprozesse gelegt.

[15] Der Campus Science City befindet sich auf dem Hönggerberg etwas ausserhalb des Stadtzentrums.

[16] Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 4. Prozessmodell

Eng damit im Zusammenhang stehen auch die strategischen Ziele der Reorganisation mit SZ1 („Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informationsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der digitalen Bibliothek“) und SZ5 („Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert“).

[17] Dieses entstand durch Erweiterung des schon bestehenden Projektbüros, das bisher für das Projektmanagement an der ETH-Bibliothek zuständig war.

[18] Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag, 2003, S. 39.

[19] FTE = Full Time Equivalent (dt.: Vollzeitäquivalent)

[20] KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP ist ein Kreislauf mit dem sukzessive Verbesserungen im Prozess erzielt werden.)

[21] Die grafische Darstellung orientiert sich am Modell Product Lifecycle Management, vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle_management

[22] Vgl. dazu das sog. Stage-Gate-Modell von Robert Cooper: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell

[23] Das Wissensportal ist die neue Homepage der ETH-Bibliothek mit integriertem und prominentem Suchschlitz: www.library.ethz.ch . Es bietet über eine einheitliche Suchoberfläche Zugriff auf unterschiedliche Informationsressourcen.

[24] Diese Kriterien sind sinngemäss dieselben wie bei der Beurteilung der Produkte (siehe Punkt 3.3)

[25] Dabei handelt es sich um ein Kooperationsprojekt mit dem Verein Zukunftswerkstatt und der Fachhochschule Potsdam. Die Entwicklungen in für Kulturinstitutionen wichtigen Technologiebereichen sollen im Netzwerk beobachtet und interpretiert werden. Vgl. http://zukunftswerkstatt.wordpress.com/zwtechnologieradar/

[26] Projektmanagementhandbuch der ETH-Bibliothek (2006), internes Dokument.

[27] http://www.hermes.admin.ch

[28] Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell. In: Einführung in die Managementlehre, hrsg. von Rolf Dubs ... [et al.]. - 2., korrigierte Aufl. - Bern : Haupt Verlag, 2009, S. 124f.

Table of Contents

Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010

Abschlussbericht

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Management Summary

Einleitung

Über die ETH-Bibliothek

Strategie der ETH-Bibliothek

2.Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept)

2.1. Ausgangslage

2.2. Strategische Ziele der Reorganisation

2.3. Projektorganisation Grobkonzept

2.4. Information und Einbezug der Mitarbeitenden

2.5. Ablaufplanung Grobkonzept

2.6. Operative Ziele und Teilprojekte

3.Produktportfolio

3.1. Kundengruppen der ETH-Bibliothek

3.2. Kernprodukte der ETH-Bibliothek

3.3. Produktportfoliomatrix

4. Prozessmodell

4.1. Prozessorientierung

4.2. Prozesslandkarte

4.3. Contentmanagement

4.4. Innovationsprozess

5.Organisationsmodell

5.1. Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten

5.2. Bewertung der Organisationsvarianten

5.3. Detaillierung der Favoriten

6.Variantenentscheid

7.Detailkonzeption/Umsetzung

8.Projektorganisation (Phase Detailkonzept)

8.1. Organisation, Rollen und Aufgaben

9.Prozessmanagement

9.1. Prozesse der ETH-Bibliothek

9.1.1. Prozessarten

9.2. Vorgehen im Prozessmanagement

9.3. Rollen

9.3.1. Prozessverantwortliche/r

9.3.2. Prozessteam

9.3.3. Prozessmitarbeitende

9.3.4. Prozesseigner

9.3.5. Prozessmanager

9.3.6. Prozessbüro

9.3.7. Strategiegremium

9.4. Umsetzung des Prozessmanagements

9.5. Methoden und Tools

9.6. Weiteres Vorgehen im Prozessmanagement

10. Produktmanagement

10.1. Rollen im Produktmanagement

10.1.1. Produktmanager

10.1.2. Produkteigner

10.1.3. Produktverantwortung

10.1.4. Produktbetrieb

10.1.5. Produktentwicklung

10.2. Produktsteckbrief

10.3. Prozess Produktmanagement

10.4. Weiteres Vorgehen im Produktmanagement

11.Der Produkt-Lebenszyklus

11.1. Innovationsmanagement

11.1.1. Innovationsstrategie

11.1.2. Aufgaben des Innovationsmanagements

11.1.3. Innovationsprozess

11.2. Projektmanagement

11.2.1. Vorgehensmodell

11.2.2. Rollen im Projektmanagement

11.2.3. Projektmanagementplattform

11.2.4. Projekt-Controlling

11.3. Produktbetrieb

12.Management-Grundlagen

12.1. Aufgaben der Bereiche, Gruppen, Teams

12.2. Gremien

12.3. Funktionendiagramm

12.4. Informationsfluss

12.5. Organisationshandbuch

13.Überführung in den Betrieb

14.Fazit

14.1. Ziele erreicht?

14.2. Lessons learnt